Vous avez un financement, un projet, et une équipe en interne dédiée au management du projet. Soit. Désormais, toute votre attention se tourne vers le développement du projet, et en bon entrepreneur qui surveille ses coûts et qui souhaite faire appel à des experts, vous avez lancé un appel d’offres et avez trouvé des collaborateurs externes (free-lance, consultants, équipes off-shore) pour s’occuper du développement de votre projet au meilleur prix et avec la bonne expertise. En d’autres termes, vous avez outsourcé le coding, le design ou toute autre partie liée au développement de votre projet.

Mais alors, comment être sûr que le codage se fera suivant votre intérêt, à savoir que :

– il vous sera possible de récupérer l’accès à la fonction technique à n’importe quel moment ;
– le temps imparti pour le travail est calculé sur des bases honnêtes et réalistes ;
– la maintenance est faite selon des besoins réels et estimée en termes de coût à la hauteur de ces besoins réels ;
– etc…

La plupart des développeurs web, et notamment en France, brillent par leur qualité, leur professionnalisme et leur intégrité. Il vous suffira de jeter un œil sur le portfolio pour savoir si l’équipe auprès de qui vous souhaitez sous-traiter votre développement web est digne de confiance ou pas.

Mais il peut arriver de faire appel à des développeurs off-shore, pour des raisons de coûts, pour des missions plus ponctuelles ou plus fréquemment pour leur disponibilité immédiate. Dès lors, s’il n’y a pas une vraie relation partenariale entre le donneur d’ordres et le prestataire, des risques liés aux effets d’agence peuvent pointer le  bout de leur nez. Voyons lesquels et comment les limiter, après avoir rappelé brièvement ce qu’est le dilemme de l’agence.

Note : Ce chapitre est le 9è d’une série de cours sur le Management 2.0, dont le sommaire se trouve ici.

Rappel sur la théorie de l’agence

Le dilemme de l’agence modélise le contrat par lequel le principal engage un agent pour exécuter une mission en son nom. Cette mission implique une délégation d’un certain pouvoir vers l’agent. Exemple : Employeur et salarié, actionnaire et manager.

Dès lors, il y a une sorte d’opposition d’intérêt entre le principal et l’agent car le principal cherche à maximiser son capital (les bienfaits liés à la mission déléguée) et l’agent à entamer une part de son capital en échange de quoi il effectue la mission. Cette divergence d’intérêts va se traduire par deux types d’actions antinomiques :

– Le principal va devoir dévoiler une partie ou la totalité des informations liées au projet afin de permettre à l’agent de réaliser la mission : exemple des comités de surveillance mis en place par les actionnaires sur les dirigeants d’entreprise suite à la crise financière.
– L’agent voudra garder le pouvoir décisionnel et les avantages qui vont avec.

Par conséquent, cette relation dite d’agence entraîne des coûts de surveillance, censés limiter les risques suivants :

– asymétrie d’information : exemple du client et du garagiste. Evidemment, ce risque est pris en compte car cette asymétrie d’informations est la base du contrat, puisqu’on délègue parce qu’on estime l’agent certes plus disponible, mais aussi plus compétent pour effectuer la mission.
– aléa moral : non respect des accords passés dans le contrat.
– antisélection : choix par le principal d’un service de moins bonne qualité, et situation de passager clandestin pour l’agent. Ce dernier étant au coeur du fonctionnement peut manipuler les informations dont il a la gestion et ne communiquer au principal que ce qui sert son intérêt, plutôt que celui du principal.

Pour information, la relation d’agence est à la base de la politique de gouvernance d’entreprise, tendance actuelle qui consiste à redonner le pouvoir aux shareholders (actionnaires) plutôt qu’aux managers, en permettant aux premiers d’avoir un droit de contrôle sur les actions prises par les seconds, sur la base du postulat selon lequel l’intérêt des shareholders sert l’intérêt des stakeholders (les parties prenantes : salariés, fournisseurs, partenaires, environnement, etc…).

La relation d’agence dans l’e-business

Maintenant que nous avons remis les idées en place au sujet de la relation d’agence, nous pouvons aisément faire l’analogie avec l’outsourcing.

En sous-traitant son système d’information ou le développement de son site web, intranet ou extranet, nous déléguons une partie du pouvoir décisionnel technique à des équipes. Dès lors, ce contrat passé entre l’entreprise et le sous-traitant crée par nature une relation d’agence, dans laquelle le principal (l’entreprise ou la direction) va chercher à avoir une visibilité complète sur les informations traitées par l’agent (le sous-traitant ou la direction informatique), tandis que l’agent va bénéficier par nature d’une asymétrie d’information en sa faveur, sur laquelle il va pouvoir jouer dans les négociations ou pour garder un contrôle stratégique sur l’entreprise.

Cela nous amène à nous demander comment limiter les risques et les coûts produits par cette relation d’agence, particulièrement pour des missions liées au digital.

10 conseils pour réduire les risques

Définir un cahier des charges clair, exhaustif et prévoyant

Sans tomber dans la sur-information contre-productive, il s’agit de prévoir toutes les situations et les besoins en amont, en tâchant de souligner les évidences et les situations implicites. Je m’explique avec un exemple très simple : si dans vos besoins vous avez fait mention d’un formulaire de connexion utilisateur, il faut expliquer les différentes situations possibles à prévoir pour le développeur, de la perte du mot de passe au message d’erreur si les identifiants ne sont pas reconnus. L’idée est d’être méticuleux et de ne pas se dire que le développeur doit prévoir ce qui semble évident selon vous, car il a assez de travail pour avoir à faire cela.

Il est possible, pour des projets complexes, de faire appel à de la modélisation pour communiquer nos besoins aux développeurs.

Développer une relation partenariale plutôt que hiérarchique

Même si le droit peut vous donner raison, il vaut parfois mieux éviter les conflits lors de malentendus ou d’incompréhension. En effet, même dans la relation « employeur – employé », nous quittons peu à peu le management par l’obéissance et le présentéisme pour tendre vers une relation de collaboration caractérisée par la recherche et la mise en valeur des talents et de la créativité. Dans ce contexte, il apparaît décalé de faire la leçon à des experts à qui vous avez confié une mission.

Par conséquent, plutôt que de jouer sur les heures de travail dans le contrat, mieux vaut axer ce dernier sur la qualité du travail rendu, la fixation de deadlines selon un calendrier prévisionnel réaliste mais un tant soit peu flexible, l’existence d’une petite marge de manœuvre et d’une flexibilité accordée à l’équipe technique que ce soit en terme d’heures mais aussi et surtout en terme d’initiatives et de créativité, l’engagement à travailler sur le long terme si le travail est jugé efficace, et la mise en valeur de votre collaboration de manière publique (si vous n’avez pas d’intérêt à dissimuler qui est votre sous-traitant).

En privilégiant la collaboration, vous tirerez davantage d’informations que par l’obligation.

Utiliser les mêmes systèmes d’information

J’avais évoqué ce point dans mon article sur la sélection des fournisseurs en fonction de la maîtrise des systèmes d’information : pour permettre une bonne communication entre les maître d’œuvre, maître d’ouvrage et fournisseur des solutions techniques, tous doivent utiliser le même langage, sur le même logiciel. Il faut donc veiller à standardiser les systèmes d’information utilisés, et à utiliser un langage compris par tous sinon traduit par des personnes-clés compétentes.

Prévoir des réunions de compte-rendu

Cela peut paraître bête, mais certaines PME commandent leur site et attendent que celui-ci leur tombe du ciel, sans ne jamais suivre le dossier de près ou de loin. Il faut donc prévoir des réunions formelles pour suivre l’avancée du projet (en vrai ou par visio-conférence), et convier à ces réunions les parties concernées selon les points évoqués (juriste, chef de projet marketing, assistant gestion de contenu, etc…).

Nommer un chef de projet

Interne ou consultant, vous lui confiez le suivi du développement du projet. Il a généralement intérêt à ce que la mission se passe bien car vous lui confiez une responsabilité, et qu’il est employé chez vous.

Il faut veiller à ce que le chef de projet soit un expert dans le domaine considéré, et qu’il puisse comprendre et vous traduire le langage utilisé par les ingénieurs, notamment si ceux-ci sont basés à l’étranger et ont une tonne d’autres clients.

Préparer sa sortie

Quoiqu’il arrive, vous devez toujours préparer votre sortie, car on ne sait jamais de quoi demain sera fait. Il vous faut donc négocier, dès le départ, un accès à tous les backoffices, une transparence totale sur les identifiants utilisés, des sauvegardes permanentes, l’accès aux logs (archives), aux statistiques, etc…

Si vous souhaitez changer de prestataire ou récupérer les informations, cela doit être possible rapidement et à n’importe quel comment. Il vous faut donc prévoir toutes les situations, et demander la plus grande transparence possible à votre prestataire.

Ne pas accepter les réponses évasives et la non exécution du contrat

Bien qu’il faille privilégier la collaboration à la relation hiérarchique, il va de soi qu’un collaborateur qui fait dans la rétention d’informations n’est pas un bon collaborateur. Si vous êtes confrontés à ce problème de façon récurrente, ne vous enfoncez pas en suppliant l’agent de vous fournir les informations : soyez fermes, clairs mais toujours polis, en veillant à respecter la législation.

En cas de non respect de clauses définies dans le contrat, assurez vos arrières en demandant à un avocat ou un juriste de vous assister dans la certification des preuves sur ce non respect et sur la voie à prendre. N’agissez jamais avec passion, toujours avec sang-froid et clairvoyance, et constituez votre dossier qui montre la mauvaise foi du sous-traitant.

Faire des tests filmés ou des captures d’écran

Il arrive souvent qu’un module ne fonctionne pas comme on l’avait demandé. En rapportant les erreurs aux techniciens, il se peut que ceux-ci n’arrivent pas à reproduire ces erreurs. Pour éviter tout malentendu qui aboutiraient à une dégradation de vos relations, je vous exhorte à toujours filmer vos tests ou à effectuer des screenshots des problèmes rencontrés lors des tests, en détaillant de manière chronologique comment vous êtes parvenus à ces bugs, et avec quel type de matériel.

Faire confiance à votre sous-traitant

Ou comment ne pas créer une situation de tension alors même qu’il n’y a aucun problème, par excès de méfiance ou biais de confirmation. Il ne faut pas soupçonner celui qui devrait devenir votre partenaire technique pour des raisons qui ne le concernent pas, comme une mauvaise expérience avec un ancien développeur par exemple. Partez toujours optimistes et montrez la confiance que vous accordez à votre équipe technique, afin de créer un certain niveau d’engagement.

Impliquer le prestataire dans votre stratégie

L’implication de votre prestataire dans votre stratégie crée certes une dépendance à première vue à son égard, mais si la transparence et la communication d’informations sont établies, alors cela permettra le partage d’un objectif commun et d’une dépendance vertueuse, à savoir que si votre business se porte bien, votre prestataire en récoltera les bénéfices par une hausse des commandes et des missions.

Dès lors, en communiquant sur vos objectifs, vous impliquez les ingénieurs dans l’élaboration d’une stratégie commune, ce qui pousse l’équipe technique à communiquer sur la manière dont elle travaille et à vous livrer les informations dont vous avez besoin.

Attention cependant, ce dernier point est à manier avec une grande attention : il faut savoir protéger les données stratégiques confidentielles, et préserver un certain niveau d’indépendance afin de peser sur la négociation.

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