Je suis tombé sur cet excellent article qui explique que pour innover et se réinventer, il ne faut pas être esclave des chiffres et des statistiques, car sonder les gens qui par nature sont résistants au changement nous pousse à l’immobilisme. Il faut donc préférer selon l’auteur s’aventurer hors des sentiers battus, car le changement est bon. Je vais donc repartir sur le fil directeur de cet article, que je vous recommande fortement de lire, en reprenant et traduisant quelques points et y ajoutant mes idées et mes expériences.

[info]Note : Ce chapitre est le 6è d’une série de cours sur le Management 2.0, dont le sommaire se trouve ici.[/info]

Ne pas évoluer, c’est disparaître

Nouveaux marchés, nouvelles technologies, nouveaux enjeux… beaucoup de raisons poussent les entreprises à évoluer, que ce soit par strates successives ou par de véritables révolutions. Ne pas accepter l’idée de changer, ou en avoir peur pour des raisons de stabilité, c’est être amené à décroître, tôt ou tard.

Il y a plus d’un obstacle qui peut nous pousser à ne pas entamer un processus de changement. Il faut convaincre les employés, les décideurs, les clients, les actionnaires, les parties prenantes, les collectivités publiques, etc… Bref, tout est fait pour nous décourager à évoluer. Mais le prix a payer, représenté par l’effort à faire, peut avoir des retombées inespérées en terme de croissance, de bénéfices, ou simplement de bien-être et de bonheur.

Attention toutefois, il ne faut pas simplement innover pour innover, mais répondre à un objectif défini (compétitivité, modernisation, croissance, conquête d’une nouvelle cible, etc…). L’innovation doit répondre à une stratégie définie, de même qu’elle pousse à définir de nouvelles stratégies !

Le recours excessif aux avis, sondages et statistiques

La prise en compte d’avis contradictoires mène vers de mollassons consensus

Dans un contexte où nous tendons de plus en plus vers une gouvernance d’entreprise, le processus décisionnel est amené à prendre en compte l’avis de toutes les parties prenantes. De plus, les organisations sont le théâtre de luttes de pouvoir entre lobbys, intérêts personnels et ménagement de syndicats (se référer à l’analyse des coalitions de March et Olsen, 1976). Par conséquent, les décisions prises tendent souvent vers un consensus qui a pour objet de ménager un peu tout le monde, ou du moins de ne pas froisser des groupes de personnes susceptibles de rétorquer par un moyen ou un autre.

Nous voyons donc que l’intérêt des partis ou des personnes n’est pas forcément l’intérêt général, et le processus décisionnel peut amener à faire des choix de moindre risque certes, mais de moindre ambition également.

Un monde de sondages, de stats et de notations

Comme l’auteur de l’article que j’ai mentionné au début l’indique, nous vivons dans un monde influencé par les données quantitatives, sous le diktat des notations, des statistiques et des prévisions de performance. Pour chaque décision, on s’en remet à des analystes qui nous recommandent ce qu’il faut faire. On a le réflexe de demander « ce que les chiffres nous disent » de faire.

C’est un contexte qui ne pousse pas à l’innovation et au changement, qui ne prend nullement en compte le facteur humain, et qui ne peut prévoir les modes irrationnelles en terme de consommation et les états de grâce d’une organisation que plus rien ne peut arrêter. Chaque modification doit être motivée par un alignement sur le marché, ou par un besoin des consommateurs, et pas par une idée sortie de nulle part.

La peur des avis négatifs

Pour chaque lancement de produit, modification de packaging ou lancement de nouvelles fonctionnalités, on a pour habitude de prendre en compte l’avis de consommateurs. On organise pour cela des tests, sondages, questionnaires. On soumet les produits aux clients ou aux gens, on suggère les nouvelles fonctionnalités aux utilisateurs, et on attend de voir les résultats. Généralement, les « testeurs » et autres questionnés n’approuvent pas tel ou tel nouveau logo. Il arrive qu’ils rejettent le nouveau design d’un site web. Ils sont contre le changement de packaging d’un produit. Et pour cause : les gens sont par nature résistants au changement, car celui-ci nécessite un effort important que les gens ne sont pas prêts à faire, quand bien même les bénéfices seraient plus importants derrière. Et je citerais toujours l’article de fastcodesign.com :

Asking consumers how a brand should change is like asking a priest if atheism is a good choice.
Demander aux consommateurs comment une marque devrait évoluer revient à demander à un prêtre si l’athéisme est un bon choix.

Dès lors, plutôt que d’écouter à la lettre les consommateurs et répondre à leurs attentes, il est judicieux d’interpréter leurs réponses pour mieux concevoir votre stratégie globale, mais aussi votre stratégie de conduite du changement, et votre communication face aux personnes mécontentes. Il s’agit ici de ne pas les empêcher de faire votre évolution, et d’atteindre vos objectifs. En effet, il faut parfois sacrifier leur confort pendant quelques temps afin que votre marque atteigne les objectifs escomptés.

La vision de l’entrepreneur VS le diktat des chiffres

L’école entrepreneuriale (Schumpeter, Collins et Moore, Bennis) souligne l’importance de l’intuition, de l’expérience et de la perspicacité de l’entrepreneur. Sa « vision » est une valeur stratégique non quantifiable, et il centralise en sa personne une grande partie du pouvoir. Steve Jobs est un exemple phare de ce modèle. Cette théorie va à l’encontre des décisions qui doivent être approuvées par toutes les parties ou qui résultent d’un brouhaha d’intérêts. En terme d’innovation et de changement, elle présente certes des risques, mais a le mérite d’opérer ce changement en profondeur, pour tendre vers l’objectif souhaité.

https://www.youtube.com/watch?v=S6xncXA3rGM

J’ai souvent été confronté à ce problème de carence d’innovation, par exemple lors du changement du design de sites web ayant une communauté engagée, ou lors de problématiques organisationnelles relatives à la conduite du changement. Dans 9 cas sur 10, le fait de sonder les parties prenantes et de faire appel aux données du marché a conduit aux même conclusions : ne rien changer – soit parce que le système actuel profite à certains, soit parce que la masse y est habituée – et s’aligner sur le marché car c’est le référentiel à suivre, et s’y éloigner, c’est prendre des risques inconsidérés.

Le plus grand risque, c’est de n’en prendre aucun

La conclusion de cet article rejoint son introduction, à savoir que ne pas chercher à évoluer, à prendre des risques, à suivre son intuition et sortir des sentiers battus, peut être synonyme de stabilité certes, mais aussi de décroissance en période d’innovation. Or, nous vivons une époque marquée par des sursauts technologiques incessants, qui doivent pousser les marques à se renouveler sans cesse, sous peine d’être fossilisées par des concurrents nouveaux, ambitieux, adaptables et preneurs d’initiatives.

L’exemple d’Aimé Jacquet

En 1996, le coach de l’équipe de France de football Aimé Jacquet décide de ne pas sélectionner Eric Cantona pour l’Euro qui a lieu cette même année en Angleterre. Contre toute attente, il prend le pari de fonder ce qu’il appelle la « nouvelle équipe », en privilégiant le changement et le glissement vers un système de jeu reposant sur Zidane pour préparer le Mondial 98. Il exclut non seulement Cantona, alors superstar du championnat anglais, mais également David Ginola. L’équipe de France arrivera en demi-finale de l’Euro, avant de rencontrer le succès qu’on lui connait lors de la Coupe du monde 98. Des années de travail, couplées à un état de grâce non quantifiable (But en or de Laurent Blanc contre le Paraguay, tirs aux buts contre l’Italie, Doublé de Thuram contre la Croatie…), ont défié toutes les analyses et critiques adressées avant la compétition.

L’exemple de Facebook

Les changements de design de Facebook constituent l’un des exemples actuels les plus flagrants de résistance au changement. A chaque update, nous avons droit aux protestations habituelles, d’utilisateurs décontenancés, déboussolés et coléreux, qui supplient Facebook de revenir au design précédent qui était selon eux beaucoup mieux. Puis la contestation s’érode et finit par disparaître… pour réapparaître à la prochaine mise à jour !

La perte de points de repères et des petites habitudes constitue l’une des raisons qui poussent les utilisateurs à toujours être contre un changement de design. C’est pourquoi, si vous êtes persuadés que le changement constitue une étape vous permettant d’atteindre un objectif défini, alors il vous faut l’imposer sans rechigner.

Mitterrand et la peine de mort

Le 16 mars 1981, alors qu’une majorité de français est à cette époque et selon les sondages favorable à la peine de mort, François Mitterrand, candidat à la présidence de la République française, se prononce contre la peine de mort, au cours de l’émission politique « Carte sur table ». Le 10 mai 1981, Mitterrand est élu Président de la République. Peu importe que l’on soit pour ou contre, ce n’est évidemment pas le sujet ici. L’idée est de montrer qu’un leader peut affirmer la vision qu’il croit être la bonne, et réussir son projet même si son idée va à l’encontre des sondages et des statistiques !

« Je n’ai pas besoin de lire les sondages, qui disent le contraire (…), je dis ce que je pense, ce à quoi j’adhère, ce à quoi je crois ».

A lire : To Innovate, You Have To Stop Being A Slave To Data
Merci à Mad Moi Sel pour l’image d’illustration de l’article. Je vous recommande chaudement d’aller découvrir ses créations sur son blog : http://mademoiselle-sel.blogspot.fr.
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