Il concetto di ancoraggio: perché così tanti imprenditori aprono negozi di hamburger, sushi e caffetterie

Si crede spesso che gli imprenditori copino le tendenze per mancanza di immaginazione. In realtà, spesso prendono decisioni economicamente razionali.

Al contrario, chi innova possiede una mentalità completamente diversa, più legata al proprio profilo psicologico che a una semplice strategia imprenditoriale.

A seconda della posizione che sceglierete, vi troverete di fronte a due strategie completamente diverse. Ma prima, vi suggerisco di definire insieme cosa si intende per concetto di ancoraggio.

Questo articolo riguarda il settore della ristorazione, ma i concetti possono essere estesi ad altri settori di attività.

Che cos'è un concetto di ancoraggio?

Un concetto di ancoraggio è una categoria di prodotti o servizi alimentari che è immediatamente identificabile dal consumatore:

• Hamburger
• Sushi
• Pizza
• Ramen
• Poké
• tè con le bolle
• Matcha
• Caffetteria

Il cliente non ha bisogno di pensare. In pochi secondi, capisce cosa viene offerto, immagina il sapore, stima il prezzo, visualizza il tipo di pasto e sa se gli piace.

In altre parole, il concetto svolge già parte del lavoro commerciale.

Molti semplificano il mercato dividendolo in "franchising" e "non franchising". Tuttavia, tra i due si interpone proprio il concetto di ancoraggio: il mio prodotto appartiene già a un mercato esistente, che sia in franchising o meno?

Esempi:

• Il matcha latte con latte d'avena rientra nel concetto di "caffetteria" di recente emersione e può essere collegato a famosi franchising.
• La parola "pollo" appartiene al concetto di ancoraggio "pollo" emerso di recente (Tasty Crousty, Master Chicken, ecc.). Ma attenzione: KFC non faceva parte del concetto di ancoraggio "pollo"; era collegato al concetto di ancoraggio "fast food statunitense". E comprendere questa distinzione è fondamentale per identificare il proprio pubblico di riferimento.
• Infine, il mio marchio Libshop, ad esempio, che lo voglia o no, appartiene al concetto di marchio "libanese", sebbene stia trovando sempre più difficile connettersi con un nuovo concetto di marchio emergente: la cucina mediterranea veloce, originaria dell'America. Questo tipo di transizione è estremamente critico per un marchio.

Un franchise senza il franchise

Quando un imprenditore apre un ristorante di hamburger indipendente, beneficia della notorietà del marchio McDonald's o Burger King. Ma beneficia anche della notorietà del marchio... dell'hamburger stesso:

• Il consumatore conosce già i codici.
• Sa come mangiarlo.
• Conosce il prezzo approssimativo, a seconda che si tratti di un'offerta economica o di un'offerta premium.
• Immagina i contorni.
• Sa quanto durerà il pasto.
• Non deve praticamente compiere alcuno sforzo mentale.

Il concetto funge da scorciatoia cognitiva. E questo vale anche per il "ramen", senza che esista una catena di ristoranti specializzata in ramen in franchising: la semplice associazione con il ramen è sufficiente di per sé, perché sono le attività indipendenti ad aver consolidato la presenza del ramen nella cultura popolare.

Il costo nascosto dell'innovazione

A differenza dei concetti di ancoraggio, c'è il caso in cui l'imprenditore inventa un concetto completamente nuovo, o almeno ibrido (ristorante libanese moderno, panino con frittata, o persino la caffetteria di lusso di qualche anno fa...): in tal caso, deve prima spiegare cosa sta vendendo:

• Perché esiste questo prodotto.
• Come si mangia.
• A che ora del giorno?.
• A quale prezzo?.
• Perché è migliore di qualsiasi altra cosa.

Tutto ciò rappresenta un costo enorme: non solo in termini di pubblicità, ma anche di informazione. Ogni minuto speso a spiegare il concetto è un minuto non utilizzato per le vendite. Peggio ancora, non potete immaginare la mancanza di immaginazione dei consumatori e il numero di persone che possono passare anni a fissare un concetto senza mai mostrare alcun interesse, finché non viene "promosso" a gran voce. O quelli che finalmente si decidono e finiscono per rimanere profondamente delusi.

L'innovazione, pertanto, è spesso più costosa di quanto si possa immaginare.

Perché alcune tendenze esplodono

Quando un concetto di ancoraggio diventa popolare, attrae rapidamente una moltitudine di attività commerciali indipendenti. Questo è l'effetto dell'imitazione, o della mentalità del gregge.

Lo abbiamo visto con:

• hamburger gourmet; ;
• poke bowl; ;
• bubble tea; ;
• biscotti giganti; ;
• barrette al matcha; ;
• Smash burgers.

Il motivo è semplice: il mercato è già informato, i clienti cercano spontaneamente questi prodotti, i motori di ricerca li indicizzano, i social network li diffondono e il passaparola funziona in modo naturale.

Ora l'imprenditore deve solo convincere gli altri di stare facendo meglio dei suoi concorrenti. Non ha più bisogno di convincerli che l'idea merita di esistere.

Per i pionieri è un colpo devastante, perché i nuovi arrivati non sono entusiasti, bensì ottimizzatori (tornerò su questo punto). L'offerta si moltiplica, a volte superando la domanda, e la situazione diventa "barbara".

La trappola dell'effetto moda

Quando si decide di lanciare un marchio basato su un concetto di ancoraggio, si ha il vantaggio di poter raggiungere un mercato informato. Tuttavia, un concetto di ancoraggio ha anche i suoi svantaggi: essendo facile da replicare, attrae molti concorrenti, come abbiamo appena visto.

Il mercato si sta rapidamente saturando, infuria una guerra dei prezzi, i margini si riducono e differenziarsi diventa difficile. Peggio ancora: i consumatori potrebbero persino penalizzare chi si distingue, perché sono alla ricerca dell'essenza stessa della cultura giapponese e di nient'altro (ad esempio, il "vero" giapponese che non vuole preparare sushi).

Postumi della sbornia

Quando la marea si ritira, si possono vedere coloro che nuotavano senza costume. E una volta che l'euforia si è placata, ci sono i dilettanti che lavoravano in perdita, gli avvoltoi che cercavano un'idea "da gallina dalle uova d'oro" senza troppi sforzi e gli iperottimizzatori appena usciti dalla scuola di economia.

Il problema è che, nel frattempo, per chi ci mette tutto il cuore, è spesso impossibile resistere a concorrenti agguerriti che o non conoscevano il mercato e lo hanno saturato inutilmente, oppure lo conoscevano fin troppo bene dal punto di vista finanziario (grazie alle scuole di business), oltre a poter contare su una rete di contatti per ottenere finanziamenti.

Alcuni imprenditori pionieristici sono comunque riusciti a compiere il salto, passando da pionieri a razionalizzatori. Sono rari, ma quando ciò accade, possono essere considerati dei veri duri!

Due stanze, due atmosfere.

Quindi, come avrete capito, sto separando il concetto di ancoraggio da un lato e quello di innovazione dall'altro. Ci sono, ovviamente, delle sfumature, ma qui sto semplificando le cose il più possibile.

Questi due approcci non stanno affatto giocando allo stesso gioco economico.

La strategia di ancoraggio: collegarsi a ciò che già esiste

Il concetto di ancoraggio consiste nell'ottimizzare un mercato esistente (anche se ciò significa innovare un po', iterare, differenziarsi).

Scegli un concetto di ancoraggio, Significa accettare che non è necessario reinventare la ruota.

Ma soprattutto, si tratta di fare una scelta razionalizzazione economica. Non si compra un mercato, lo si sfrutta:

• Il cliente è già qui.
• La domanda esiste già.
• I codici sono già stati stabiliti.
• Il paragone è immediato.

In questo modello, la strategia è semplice:

• Ridurre l'attrito mentale; ;
• Ridurre i costi di acquisizione dei clienti; ;
• Accelerare la comprensione dell'offerta; ;
• Massimizzare il volume di ingresso.

In altre parole, stai ottimizzando una macchina che esiste già.

Il tuo ruolo non è quello di spiegare perché il tuo prodotto esiste, ma di convincere gli altri che tu lo realizzi meglio di loro.

Il marketing sta diventando comparativo, quasi industriale.

Le prestazioni dipendono principalmente da:

• la posizione; ;
• esecuzione; ;
• regolarità; ;
• l'operativo; ;
• controllo dei costi.

La strategia di innovazione: creare un mercato dove non ne esiste alcuno.

Al contrario, l'innovazione consiste nel creare una categoria. Ciò significa che il mercato non esiste ancora nella mente del consumatore. Pertanto, non si tratta solo di vendere un prodotto. Si tratta di vendere... comprensione del prodotto.

Pertanto, devi:

• spiegare ;
• per rassicurare; ;
• educare; ;
• per convincere che la necessità esiste.

Si tratta di una strategia di evangelizzazione del mercato e, credetemi, è una delle più difficili in assoluto.

Perché prima di poter generare entrate, è necessario generare comprensione. Tuttavia, mentre cerchi di renderti visibile (perché, essendo un concetto inesistente, sei invisibile), le spese continuano ad accumularsi.

Quindi state finanziando una duplice attività:

• la produzione della vostra offerta; ;
• E la creazione della domanda.

Ecco perché i costi vengono spesso sottovalutati.

Ma se questa fase avrà successo, il vantaggio sarà considerevole:

• Diventi un punto di riferimento; ;
• Tu stabilisci le regole del gioco; ;
• Tu crei i tuoi standard; ;
• si ottiene un margine di profitto maggiore; ;
• Hai un vantaggio temporale (sei il primo a muoverti).

Purtroppo, quando i pionieri svolgono un'opera di evangelizzazione efficace, gli imitatori spesso finiscono per distruggerla. Ed è proprio in questi casi che, come pioniere, devi sviluppare un'intera strategia post-evangelistica e impiegare una quantità incommensurabile di energie (e tu ne hai molte meno rispetto ai nuovi arrivati) per rimanere rilevante. Potrei scrivere un intero articolo su questo argomento, se lo desideri.

Il vero arbitrato economico

Dal punto di vista economico, si potrebbe riassumere come segue:

• Il concetto di ancoraggio riduce i costi di ingresso nel mercato: è relativamente meno difficile copiare che creare processi e un'offerta.
• L'innovazione aumenta il costo di creazione del mercato: creare un mercato e una domanda è molto costoso, e spesso sono la passione e la tenacia a guidare il pioniere (spesso a scapito della sua salute e della sua vita personale).

In un caso, si gioca a un gioco predefinito. Nell'altro, si scrivono le regole man mano che si gioca, il che ci porta a due diversi tipi di imprenditori.

Profili di imprenditori

Risulta quindi chiaro che queste due strategie corrispondono non solo a modelli di business, ma anche a profili di leader aziendali.

I profili "ottimizzatore"«

Gli operatori e gli ottimizzatori sono naturalmente attratti dai concetti di ancoraggio. Sono persone parsimoniose che sanno copiare, duplicare e imitare, e che apprendono rapidamente le regole della finanza aziendale. Non mi riferisco qui ai "turisti" in cerca di un concetto di ancoraggio facile senza impegnarsi (che ho menzionato all'inizio di questo articolo), bensì ai "professionisti" dell'imprenditorialità.

Ricercano mercati trasparenti, modelli replicabili, flussi di cassa rapidi e ottimizzazioni marginali. Sanno leggere i bilanci, negoziare con le banche, reperire finanziamenti e possiedono i "codici".

Profili dei pionieri

I costruttori, d'altro canto, sono attratti dall'innovazione.

Accettano l'incertezza, i cicli lunghi, l'apprendimento continuo e a volte hanno un profilo da "sognatori", che può rivelarsi la loro rovina. se non si formano in finanza e gestione.

Non si tratta degli stessi processi mentali.

Conclusione

In definitiva, non esiste una scelta giusta o sbagliata.

Esistono solo procedure arbitrali adatte a:

• il tuo profilo imprenditoriale; ;
• le tue risorse; ;
• la tua propensione al rischio; ;
• il tuo orizzonte temporale; ;
• la tua capacità di esibirti in condizioni di incertezza.

In definitiva, gli imprenditori non si distinguono solo per ciò che creano.

Ma per il modo in cui scelgono di entrare nella mente del consumatore:
utilizzando una porta esistente oppure costruendone una nuova…