مفهوم التثبيت: لماذا يفتتح العديد من رواد الأعمال مطاعم البرجر والسوشي والقهوة

On croit souvent que les entrepreneurs copient les tendances par manque d’imagination. En réalité, ils prennent souvent une décision économiquement rationnelle.

Et à l’inverse, ceux qui innovent ont un tout autre état d’esprit, qui est en fait plus lié à leur profil psychologique qu’à une simple stratégie entrepreneuriale.

Or, en fonction du camp que vous allez choisir, vous allez vous retrouver dans deux stratégies totalement différentes. Mais avant cela, je vous propose que l’on définisse ensemble ce qu’est le concept d’ancrage.

Cet article concerne la restauration mais les concepts peuvent être étendus à d’autres secteurs d’activité.

Qu’est-ce qu’un concept d’ancrage ?

Un concept d’ancrage est une catégorie de produits ou de restauration immédiatement identifiable par le consommateur :

• Burger
• Sushi
• Pizza
• Ramen
• Poké
• Bubble tea
• Matcha
• Coffee shop

Le client n’a pas besoin de réfléchir. En quelques secondes, il comprend ce qui lui est proposé, imagine le goût, estime le prix, visualise le type de repas et sait si cela lui donne envie.

Autrement dit, le concept fait déjà une partie du travail commercial.

Beaucoup de gens simplifient le marché entre « franchise » et « pas franchise ». Or, entre les deux, il y a précisément le concept d’ancrage qui interfère : est-ce que mon produit appartient déjà à un marché existant, qu’il soit franchisé ou pas ?

أمثلة:

• Le matcha latte au lait d’avoine appartient au concept d’ancrage « coffee shop », qui a émergé récemment, et il peut aussi être rattaché à de célèbres franchises.
• Le « poulet » appartient au concept d’ancrage « Poulet » qui a émergé récemment (Tasty Crousty, Master Poulet…). Mais attention : KFC n’était pas dans le concept d’ancrage « Poulet », il était rattaché au concept d’ancrage « fast food US ». Et c’est très important de comprendre cette distinction pour savoir identifier sa cible.
• Enfin, mon enseigne Libshop par exemple, appartient bon gré mal gré au concept d’ancrage « Libanais », bien qu’il se rattache de plus en plus très difficilement à un nouveau concept d’ancrage émergent, qui est la cuisine méditerranéenne rapide, et qui nous vient d’Amérique. Ce genre de transition est extrêmement critique pour une marque.

Une franchise sans la franchise

Lorsqu’un entrepreneur ouvre un restaurant de burgers indépendant, il bénéficie de la notoriété de McDonald’s ou de Burger King. Mais il bénéficie aussi de la notoriété… du burger lui-même :

• Le consommateur connaît déjà les codes.
• Il sait comment le manger.
• Il connaît le prix approximatif, modulo une offre lowcost ou plutôt premium.
• Il imagine les accompagnements.
• Il sait combien de temps durera le repas.
• Il n’a quasiment aucun effort mental à fournir.

Le concept agit comme un raccourci cognitif. Et c’est aussi vrai pour un « ramen », sans qu’il y ait besoin qu’une chaîne franchisée de ramen existe : le simple rattachement au ramen se suffit à lui-même, parce que les indépendants ont installé le ramen dans la pop culture.

Le coût caché de l’innovation

À l’inverse des concepts d’ancrage, il y a le cas où l’entrepreneur invente un concept totalement nouveau, ou a minima hybride (libanais moderne, sandwich omelette, ou encore le coffee shop premium il y a plusieurs années…) : il doit alors d’abord expliquer ce qu’il vend :

• Pourquoi ce produit existe.
• Comment il se mange.
• À quel moment de la journée.
• À quel prix.
• Pourquoi il est meilleur qu’autre chose.

Tout cela représente un coût énorme : pas seulement en publicité, mais aussi en pédagogie.  Chaque minute passée à expliquer son concept est une minute qui ne sert pas à vendre. Pire encore, vous n’imaginez pas le manque d’imagination des consommateurs, et le nombre de personnes qui peuvent passer des années devant un concept sans ne jamais s’y intéresser, jusqu’à ce qu’on l’évangelise. Ou alors ceux qui poussent la porte, et qui finissent extrêmement déçus.

L’innovation est donc souvent plus coûteuse que l’on ne l’imagine.

Pourquoi certaines modes explosent

Lorsqu’un concept d’ancrage devient populaire, il attire rapidement une multitude d’indépendants. C’est l’effet d’imitation, ou encore de moutons de Panurge.

On l’a vu avec :

• les burgers gourmets ;
• les pokés ;
• les bubble teas ;
• les cookies géants ;
• les bars à matcha ;
• les smash burgers.

La raison est simple : le marché est déjà éduqué, les clients recherchent spontanément ces produits, les moteurs de recherche les référencent, les réseaux sociaux les diffusent, et le bouche-à-oreille fonctionne naturellement.

L’entrepreneur n’a plus qu’à convaincre qu’il fait mieux que ses concurrents. Il n’a plus besoin de convaincre que le concept mérite d’exister.

Pour les pionniers, c’est le coup de massue, car les nouveaux entrants ne sont pas des passionnés, mais plutôt des optimisateurs (j’y reviendrai). L’offre se multiplie, devient parfois supérieure à la demande, et elle se « barbarise ».

Le piège de l’effet de mode

Lorsque vous décidez d’ouvrir une marque sur un concept d’ancrage, vous avez l’avantage de vous appuyer sur un marché éduqué. Toutefois, un concept d’ancrage possède aussi son revers : comme il est facile à reproduire, il attire énormément de concurrents, comme nous venons de le voir juste avant.

Le marché se remplit rapidement, la guerre des prix s’installe, les marges diminuent, et la différenciation devient difficile. Pire encore : le consommateur peut même pénaliser celui qui se différencie, parce qu’il cherche exactement l’ancre et pas autre chose (exemple : le « vrai » japonais qui ne veut pas faire de sushi).

دوار من اثر الخمرة

Quand la marée se retire, vous pouvez voir ceux qui nageaient sans maillot de bain. Et une fois l’euphorie retombée, il y a les amateurs qui travaillaient à perte, les charognards qui cherchaient un concept « vache à lait » sans trop travailler, et les sur-optimisateurs sortis d’écoles de commerce.

Le problème, c’est qu’entre-temps, pour ceux qui mettaient du coeur à l’ouvrage, c’est souvent impossible de tenir face à des concurrents coriaces qui soit ne connaissaient pas le marché et le saturaient inutilement, soit le connaissaient trop bien d’un point de vue financier (écoles de commerce), en plus d’avoir le réseau pour lever de la dette.

Certains entrepreneurs pionniers ont néanmoins réussi à passer le cap, et à passer de pionniers à rationalisateur. Ils sont rares, mais lorsque cela arrive, on peut considérer que ce sont de vrais durs à cuire !

Deux salles, deux ambiances

Vous avez donc compris que je dissocie d’un côté les concepts d’ancrage, et de l’autre les concepts d’innovation. Il y a bien sûr des teintes de gris, mais je simplifie ici au maximum.

Ces deux approches ne jouent pas du tout le même jeu économique

La stratégie d’ancrage : se brancher sur l’existant

Le concept d’ancrage consiste à optimiser un marché existant (quitte à innover un peu, à itérer, à se différencier).

Choisir un concept d’ancrage, c’est accepter de ne pas réinventer la roue.

Mais c’est surtout faire un choix de rationalisation économique. Vous n’achetez pas un marché, vous vous branchez dessus :

• Le client est déjà là.
• La demande existe déjà.
• Les codes sont déjà établis.
• La comparaison est immédiate.

Dans ce modèle, la stratégie est simple :

• Réduire les frictions mentales ;
• Réduire les coûts d’acquisition client ;
• Accélérer la compréhension de l’offre ;
• Maximiser le volume d’entrée.

Autrement dit, vous optimisez une machine qui existe déjà.

Votre rôle n’est pas d’expliquer pourquoi votre produit existe. Mais de convaincre que vous l’exécutez mieux que les autres.

Le marketing devient comparatif, presque industriel.

Et la performance repose principalement sur :

• l’emplacement ;
• l’exécution ;
• la régularité ;
• l’opérationnel ;
• le contrôle des coûts.

La stratégie d’innovation : créer un marché là où il n’y en a pas

À l’inverse, l’innovation consiste à créer une catégorie. Cela signifie que le marché n’existe pas encore dans l’esprit du consommateur. Vous ne vendez donc pas seulement un produit. Vous vendez une compréhension du produit.

Vous devez donc :

• expliquer ;
• rassurer ;
• éduquer ;
• convaincre que le besoin existe.

C’est une stratégie d’évangélisation du marché, et croyez-moi, c’est l’une des plus difficiles qui soit.

Car avant de générer du chiffre d’affaires, vous devez générer de la compréhension. Or, pendant que vous essayez de vous rendre visible (parce qu’en tant que concept inexistant, vous êtes invisibles), les charges, elles, courent toujours.

Vous financez donc une double activité :

• la production de votre offre ;
• ET la construction de la demande.

C’est pour cela que les coûts sont souvent sous-estimés.

Mais si cette phase réussit, l’avantage est considérable :

• vous devenez une référence ;
• vous fixez les règles du jeu ;
• vous créez vos propres standards ;
• vous captez une marge plus élevée ;
• vous bénéficiez d’un avantage temporel (first mover).

Sauf que malheureusement, quand les pionniers font le travail d’évangélisation et que ce dernier fonctionne, les imitateurs finissent souvent par détruire les pionniers. Et c’est là que, en tant que pionnier, il y a toute une stratégie post-évangélisation à faire, et une énergie incommensurable à fournir (en tant que pionnier, vous en avez beaucoup moins que les nouveaux entrants), pour rester dans la course, et je pourrai faire un article uniquement là-dessus si vous le souhaitez.

Le vrai arbitrage économique

D’un point de vue économique, on pourrait résumer ainsi :

• le concept d’ancrage réduit le coût d’entrée sur le marché : il est relativement moins difficile de copier que de créer des process et une offre.
• l’innovation augmente le coût de création du marché : il est très coûteux de créer un marché et une demande, et souvent c’est la passion et la hargne qui guident le pionnier (souvent au détriment de sa santé, et de sa vie personnelle).

Dans un cas, vous jouez un jeu déjà défini. Dans l’autre, vous écrivez les règles en même temps que vous jouez, ce qui nous amène à deux profils d’entrepreneurs différents.

Les profils d’entrepreneurs

On comprend alors que ces deux stratégies ne correspondent pas seulement à des business models, mais aussi à des profils de chefs d’entreprise.

Les profils « optimisateurs »

Les opérateurs et optimisateurs vont naturellement vers les concepts d’ancrage. Ce sont des centimiers qui savent copier, dupliquer, imiter et qui apprennent vite les règles de la finance d’entreprise. Je ne parle pas ici des « touristes » qui cherchent un concept d’ancrage facile sans travailler (et dont j’avais parlé en début d’article) mais bien des « pros » de l’entrepreneuriat.

Ils cherchent des marchés lisibles, des modèles reproductibles, des cashflows rapides, et des optimisations marginales. Ils savent lire les comptes financiers, discuter avec les banquiers, lever de la dette, et ont les « codes ».

Les profils de pionniers

Les bâtisseurs, eux, sont attirés par l’innovation.

Ils acceptent l’incertitude, les cycles longs, la pédagogie permanente et ils ont un parfois un profil de « rêveurs », ce qui peut causer leur perte s’ils ne se forment pas à la finance et à la gestion.

Ce ne sont pas les mêmes logiques mentales.

خاتمة

Finalement, il n’existe pas de bon ou de mauvais choix.

Il n’existe que des arbitrages adaptés à :

• votre profil entrepreneurial ;
• vos ressources ;
• votre tolérance au risque ;
• votre horizon de temps ;
• votre capacité à exécuter dans l’incertitude.

Au fond, les entrepreneurs ne se distinguent pas seulement par ce qu’ils construisent.

Mais par la manière dont ils choisissent d’entrer dans le cerveau du consommateur :
en utilisant une porte déjà ouverte, ou en en construisant une nouvelle…