Je profite de quelques exemples réels auxquels j’ai été confronté récemment pour évoquer mon avis sur l’allocation démesurée de moyens au contrôle qualité et au respect de « normes » (qui parfois n’ont de normes que le nom), et qui a souvent pour conséquence l’éparpillement des efforts humains et la défocalisation de l’objectif principal d’une entité, qu’elle soit une entreprise, une association, etc…

De l’importance du contrôle qualité

Loin de moi l’idée de remettre en cause l’intérêt des contrôles de conformité et autre contrôles légaux. Cela va de soit qu’il faut les faire, et bien les faire, surtout pour de grosses structures où la visibilité devient impossible si l’on ne met pas en place des processus de contrôle clairs, formalisés et structurés.

Mais quid des petites structures qui ont pour objectif leur développement voire leur survie et qui, plutôt que de concentrer leurs efforts sur cet objectif, passent leur temps à se contrôler eux-mêmes et à s’imposer des process kafkaïens dignes des plus grosses boîtes de conseil internationales ? Normalement, le contrôle qualité et le développement commercial n’ont pas vocation à s’opposer, car ils se complètent dans la poursuite des objectifs d’une entité. Pourtant certaines structures jeunes font parfois l’impasse sur l’aspect vital de leur activité, pour se consacrer entièrement au volet administratif et réglementaire.

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Le respect des normes est une contrainte ou un moyen, ce n’est PAS l’objectif poursuivi

Etant donnée la réalité de la densité de la législation dans bon nombres de pays, la volonté de respecter les normes à la lettre peut vite tourner à l’obsession, et devenir contre-productif. J’ai pu assister ainsi dans le cas d’une petite structure soumise – il est vrai – à des règles strictes de par sa nature, à des mois de travail alloué au contrôle de ces règles, et au respect de méthodes organisationnelles et managériales appliquées sans vraiment savoir pourquoi on les applique.

Résultat des courses, un constat affolant au bout de deux ans d’activité, à l’issue desquels des chiffres-clés sont remontés à la direction qui découvre avec stupeur et désolation un bilan catastrophique. Mais pour un œil extérieur, ce constat n’est pas étonnant : pas d’activité, pas d’activité…

Simplifions à l’extrême ce cas en considérant que l’objectif suivi est la recherche de profits, ou du moins la recherche de contrats signés. En passant son temps à formaliser des processus qui devraient dans des petites structures être intuitifs (voir la structure simple ou adhocratique d’Henri Mintzberg, caractérisé par un environnement dynamique, flexible et surtout des ajustements mutuels plutôt que des normes à tire-larigot), on finit par allouer la majeure partie de son temps de travail au contrôle qualité, au respect de normes parfois auto-imposées pour des raisons inconnues, et qui nous font oublier la poursuite de notre objectif : faire signer des contrats ! Ce devrait être l’objectif principal pour lequel une majeure partie des efforts doit être mobilisée, car sans contrats, pas d’activité.

Malheureusement, on peut parfois se faire entraîner dans une spirale de normes imposées qui n’en finit plus, et qui nous fait perdre l’objectif que nous nous étions fixés au départ : le respect des normes remplace petit à petit l’objectif commercial, associatif ou autre, jusqu’à le faire disparaître de notre esprit. L’objectif est alors traité par notre esprit comme une fin évidente, qui va forcément se produire in fine, et plus du tout comme un but à réaliser, et dont notre survie dépend !

Savoir se recentrer

Il faudrait donc que le manager, le dirigeant ou l’entrepreneur puisse recentrer son esprit sur son coeur de métier, et ne plus être obsédé par les tâches administratives et les contrôles séquentiels. Il devrait cultiver sa vision, les objectifs de long terme, et surtout concourir à la réalisation de l’objet de son projet, en allouant les moyens nécessaire à cet objet : développer des partenariats, débloquer du temps pour observer ce que fait la concurrence, contacter les personnes ou organisations clés qui peuvent l’aider à se développer, et surtout prospecter (par des moyens classiques mais surtout, surtout par le réseautage !).

Dans l’exemple que j’ai évoqué, la structure passait plus de temps à faire les choses « dans les règles de l’art » plutôt qu’à bousculer le marché, contacter les personnes qui pourraient les aider, envoyer des prospects à gogo… Peut-être espéraient-ils que les contrats leurs tombent dans les mains ? Que nenni, pour gagner des contrats lorsqu’on débute, il faut proposer une offre alternative et aller la poser sur la table de potentiels clients, plutôt que de passer son temps à vérifier si l’on respecte toutes les règles à la lettre, sans comprendre l’esprit de la règle pour mieux l’exploiter.

Ce n’est qu’une fois que le bateau navigue au large, et que le carnet de commandes est rempli, que l’on peut commencer à prioriser les normes et le contrôle, qui constituent des contraintes légales, statutaires ou un moyen d’améliorer les process.