Una volta apprese le tecniche di base per comunicare sui social network, è probabile che ci troveremo ad affrontare un altro problema. Quella di non riuscire ad applicare le sue idee all’interno di un’organizzazione rigida che non lo consente (ancora). innovazione di tentativi ed errori.

È necessario, infatti, aver rivoluzionato la struttura interna dell'azienda, e dotarla di una cultura interna che le consenta di sperimentare davvero i social network. Questo passa attraverso varie fasi, che cercherò di elencarti qui.

Nota: questo capitolo è l'ottavo di una serie di corso sui Social Media, la cui sintesi potete trovarla qui, così come di un corso di Introduzione al Management 2.0, la cui sintesi è disponibile qui.

Paradigma: gli strumenti per uso personale hanno rivoluzionato il mondo professionale

Il punto di partenza della riflessione (che nel frattempo è stato abusato, ci torneremo sopra) è il seguente: riconoscere che a differenza di un tempo in cui il computer o la messaggistica venivano inventati da e per organizzazioni scientifiche o professionali prima di essere implementati nei singoli individui , Oggi molti strumenti che hanno rivoluzionato le aziende sono stati creati inizialmente per i privati. Questa sottigliezza deve essere compresa dal top management quando vogliamo digitalizzare un'organizzazione.

Facebook è l’esempio più ovvio. I social network puntano sull'intrattenimento avere per esempio ispirato social network aziendali.

Account Twitter personali e profili Facebook hanno spinto le aziende a creare profili professionali per la comunicazione esterna.

Pertanto, l'azienda deve effettuare monitorare ciò che emerge in termini di usi personali. Questo punto di partenza porta ad un’altra riflessione: quella di riconoscerlo l’innovazione può venire dal nulla, senza necessariamente essere stato ordinato o finanziato.

Secondo postulato: non evolversi significa scomparire

Nuovi mercati, nuove tecnologie, nuove sfide… molte ragioni spingono le aziende ad evolversi, sia attraverso strati successivi che attraverso vere e proprie rivoluzioni. Non accettare l’idea del cambiamento, o averne paura per ragioni di stabilità, deve essere portato a diminuire, presto o tardi.

C’è più di un ostacolo che può spingerci a non avviare un processo di cambiamento. Dobbiamo convincere i dipendenti, i decisori, i clienti, gli azionisti, le parti interessate, le autorità pubbliche, ecc. In breve, tutto è fatto per scoraggiarci dall'evolvere, soprattutto perché il cambiamento richiede un costo ad alta intensità energetica, non è necessariamente qualcosa di intuitivo, soprattutto quando questo cambiamento è avviato in modo programmatico e non legato alla sopravvivenza. Ma il prezzo da pagare, rappresentato dallo sforzo da compiere, può portare benefici inaspettati in termini di crescita, profitti ed efficienza.

Partiremo quindi dal postulato che un'organizzazione che desidera implementare una strategia di social media e comunicare sui social network è un business che devono accettare di innovare.

Attenzione però, non bisogna innovare semplicemente per amore dell’innovazione, ma raggiungere un obiettivo definito (competitività, modernizzazione, crescita, conquista di un nuovo target, ecc.). L’innovazione deve rispondere ad una strategia definita, così come ci spinge a definire nuove strategie!

“Non è la specie più forte a sopravvivere, né la specie più intelligente a sopravvivere. È quello che si adatta meglio al cambiamento. »

La battaglia esterna viene vinta prima internamente

Diventa un marchio social e digitale non avviene solo attraverso una comunicazione stupida e meschina sulle piattaforme social. Il processo deve integrare a vera (r)evoluzione nella struttura e nella cultura interno dell’azienda affinché la magia avvenga.

Là digitalizzazione dei punti vendita o il rapporto col cliente passare prima attraverso un audit interno della cultura aziendale e della sua struttura, per scoprire se l’organizzazione può supportare la digitalizzazione. Perché per poter sostenere i progetti, deve aver integrato l'interesse del digitale e averlo preso in simpatia. Consideriamo innanzitutto il percorso teorico che un'azienda tipicamente gerarchica dovrebbe seguire per adattare la propria organizzazione alle attuali modalità manageriali.

Da una burocrazia meccanicistica ad un’adhocrazia in stile Mintzberg

Henry Mintzberg, nato nel 1939, ingegnere di formazione, è professore alla McGill University di Montreal. È il principale rappresentante di la scuola della contingenza, che è una corrente collegata al teoria dell'organizzazione.

La scuola di contingenza tenta di spiegare l'influenza che le variabili legate all'ambiente hanno sull'organizzazione. La struttura dell'organizzazione dipenderebbe quindi dalla natura dell'ambiente. Inoltre, Henri Mintzberg spiega che anche l'organizzazione risulta da obiettivi che i leader si prefiggono. In altre parole, nella scuola di contingenza, l’organizzazione è il prodotto di forze esterne ed interne.

Il primo passo per guidare il cambiamento è riconoscere che è necessario sburocratizzare l’organizzazione. Che sia meccanicistico o professionale, l’idea è ammettere che deve tendere verso una struttura adhocratica.

La struttura adhocratica (ad hoc, in risposta a un bisogno) è simile, secondo Wikipedia, a un'organizzazione “che mobilita, in un contesto di ambienti instabili e complessi, competenze multidisciplinari e trasversali, per svolgere missioni specifiche (ricerca di efficienza, lancio di un nuovo prodotto, ecc.)”.

Secondo Mintzberg, queste sono le sue caratteristiche specifiche:

• specializzazione dei compiti orizzontali basata su una solida formazione da parte degli attori (esperti, ecc.);
• tendenza a raggruppare i professionisti in unità funzionali per raggiungere obiettivi prefissati;
• la tendenza a disperderli in piccoli team per realizzare il loro progetto (project management);
• l’aggiustamento reciproco è il meccanismo chiave di coordinamento, all’interno e tra i team.

In altre parole, il potere si basa su competenza, è caratterizzato da una leadership intraprenditrice, ma lo è decentralizzato a vantaggio di un’organizzazione organica e a matrice, in un contesto di innovazione e molto ambiente mutevole.

In questa struttura, le informazioni e i processi decisionali fluiscono in modo flessibile e informale per promuovere l’innovazione.

Questo tipo di struttura è quindi direttamente contrapposto alle organizzazioni tradizionali, contrassegnate da a linea gerarchica molto verticale. Inoltre, l’adhocrazia si distingue per l’adattamento reciproco, il che ci porta al punto successivo.

Da scuola di progettazione a scuola di apprendimento

A differenza della scuola di pianificazione, che prevede l’attuazione da parte del top management di una strategia risultante da un processo controllato, consapevole, formalizzato e dettagliato seguito da un’applicazione controllata, la scuola di apprendimento difende l'idea che il mondo è troppo complesso e incerto in modo che la strategia possa essere sviluppata in modo standardizzato (diagnosi, prescrizione, quindi attuazione).

Al contrario, secondo questa scuola, il processo decisionale risulta un approccio incrementale, che distingue tra la strategia pianificata e la strategia effettivamente attuata.

• La strategia attuata è quella che vediamo a posteriori, e che è il risultato della strategia progettata e della strategia emergente.
• La strategia emergente è una strategia non pianificata che è il risultato del comportamento reale degli attori e dell'inaspettato. Inoltre, parte della strategia pianificata non è stata attuata.
• Finalmente, la strategia deliberata è il risultato del controllo, che verifica che la strategia pianificata sia ben attuata.

Secondo questa scuola abbiamo quindi una strategia che in parte lo è il frutto dell’emergente e dell’incrementale : sta imparando. La strategia viene quindi costruita passo dopo passo, man mano che si aggiungono decisioni interne ed eventi esterni.

È una scuola che tiene conto della soggettività e il interazioni interindividuale all’interno delle aziende. Insomma, un'azienda flessibile, orientato 2.0. Il che logicamente ci porta alla collaborazione.

Dai dipendenti alla collaborazione

Migliorare le prestazioni 2.0 rifiutando di accettare il 2.0 all'interno della propria organizzazione può sembrare rischioso. Ecco perché, una volta nata l'idea di passaggio da un’organizzazione basata sulla scuola del design o della pianificazione a qualcosa di più incrementale, dobbiamo ancora vedere come metterlo in pratica. Vale a dire: rompere il legame gerarchico verticale per passare a qualcosa di più orizzontale, mantenendo il controllo.

Precedentemente contrassegnato da obbedienza e il gerarchia verticale, il management tende ad orientarsi verso una forma di collaborazione trasversale dove il valore desiderato è il valore aggiunto, abilità, talento e competenza, preferibilmente rispetto al presenzialismo, all'anzianità o alla rete. Stiamo andando verso l'obbligo dei risultati, a scapito dell'obbligo dei mezzi.

Da quel momento in poi, il dipendente è incoraggiato a prendere iniziative, gestire i propri compiti, dimostrare autonomia e assumersi responsabilità.

I due principali vantaggi di questo tipo di organizzazione sono i seguenti:

– L’innovazione può provenire da qualsiasi luogo. La gerarchia NON dovrebbe bloccare la creatività, ma piuttosto elaborare tutte le idee che le ritornano.
– Cluster e gruppi di lavoro permettono di creare a intelligenza collettiva e condivisa (che ci porta al cloud computing e alla sincronizzazione dei dati archiviati).

Collaborazione supportata da una cultura aziendale 2.0

Non è più un segreto per nessuno, il la cultura aziendale è un asset strategico per l’azienda, un fattore di crescita e un'influenza sul comportamento organizzativo.

Definito da Renaud Sainsaulieu (identità sul lavoro, 1977) come “il serbatoio interiorizzato, trasmesso e accuratamente elaborato dalla storia di un insieme di valori, regole e rappresentazioni collettive che funzionano al livello più profondo delle relazioni umane”, la cultura aziendale può costituire a leva delle prestazioni consentendo ad esempio a stile di gestione informale che incoraggia prendendo l'iniziativa e prossimità.

Anche lei può aumentare la motivazione dipendenti, che trovano a significato nel loro lavoro come parte di a Azione collettiva. Riunisce gli individui come comunità, a volte prendendo l’iniziativa, a volte sulla difensiva se necessario.

Il tutto condito con un pizzico di visione imprenditoriale

La scuola imprenditoriale (Schumpeter, Collins e Moore, Bennis) sottolinea l'importanza di intuizione, esperienza e intuizione dell'imprenditore. Suo " visione » è un valore strategico non quantificabile, ed egli accentra nella sua persona gran parte del potere. Steve Jobs è un esempio lampante di questo modello.

In assenza di uno Steve Jobs, in questa dimostrazione suggeriremo semplicemente il contributo di un imprenditore o di un laboratorio di innovazione all'interno dell'organizzazione.

La scuola imprenditoriale si oppone alle organizzazioni pesanti in cui le decisioni devono essere approvate (o meno) da tutte le parti e che risultano da un tumulto di interessi. In termini di innovazione e cambiamento presenta certamente dei rischi, ma ha il merito di apportare cambiamenti profondi, sotto l’egida di un manager carismatico.

In pratica: quali sono i mezzi per realizzare questo tipo di organizzazione flessibile?

Risorse umane adattate alla nuova economia

Ovviamente il reclutamento non avviene tutto in una volta. Ma nel caso delle sostituzioni, ad esempio, si tratta di prestare particolare attenzione all'attrazione dei candidati verso gli strumenti collaborativi, ai nuovi media e all'apertura mentale su questi temi.

Sviluppatori competenti, il nocciolo della questione

Nell’economia digitale di oggi, il codice è re. E con l’obiettivo della flessibilità, è difficile immaginare un’organizzazione in cerca di innovazione incrementale che continui a lavorare con subappaltatori, offshore o giovani lavoratori autonomi.

Gli sviluppatori integrati nelle aziende consentono un cambiamento incrementale, reciproco, interattivo, dinamico e continuo.

Hai bisogno di una vera strategia di reclutamento che tenga conto delle esigenze di sviluppo (e perché no di un'API, se questa può essere una risorsa per la tua azienda).

Monitor e creatori di contenuti

Nell’economia digitale di oggi, il contenuto è re. E per vari motivi. A partire da Problemi di SEO e SMO, che può permetterti di posizionarti nel labirinto delle informazioni disponibili. Ma anche per ragioni legate a quella che è l'essenza di Internet: la condivisione. Più condividi (sul tuo blog istituzionale ad esempio, ma anche sui social network), più guadagnerai in cambio.

Il primo esempio che potrei citare è quello di France Télévisions, la cui strategia, all’inizio di questa trasformazione digitale negli anni 2010, consisteva nell’abbracciare i codici del web, bloccando il sistema il meno possibile. Quindi, le parti migliori dello spettacolo Non siamo a letto è finito su YouTube, raccogliendo milioni di visualizzazioni e realizzando letteralmente cicalino il programma a un pubblico che in quel momento non guardava necessariamente France 2.

La strategia di France TV è stata riassunta anche dal suo ideatore in questi termini durante un discorso al GEN News Summit 2012:

L'altro esempio è quello di Gary Vaynerchuk, che ha fatto fortuna trasformando il negozio di liquori di suo padre in un sito di vendita di vino online. Parte del suo successo è legata alla copertura mediatica ricevuta dalle sue rubriche quotidiane di degustazione di vini che trasmetteva come podcast sul suo video blog. Biblioteca del vino TV. Autore di “ Come raccontare la tua storia in un mondo sociale rumoroso », lui stesso ha difeso alla conferenza Le Web 2013 il modello di Dare : “dare prima di vendere”.

Di conseguenza, la presenza sul vostro mercato attraverso la creazione e la condivisione di contenuti (annunci aziendali, segnali inviati al mercato, innovazioni nel vostro settore, opinioni su questo o quel prodotto legato alla vostra attività, trasmissione di informazioni rilevanti, ecc.) è una di queste. delle modalità con cui l'organizzazione può digitalizzarsi dall'interno, per l'interno.

Un desiderio dimostrato dal top management

Per quanto elogiamo i meriti di un'organizzazione orizzontale, non esiste direzione senza un capitano. Di conseguenza, nessuna digitalizzazione può essere realizzata senza il preventivo consenso e il pieno supporto del management. Ciò presuppone che il top management sia già formato sugli strumenti collaborativi, o che abbia bisogno di formarsi. Il risultato deve essere lo stesso: i leader aziendali devono dare l’esempio e sostenere i progetti digitali interni.

Dare l'esempio, ma come? Comunicando, ad esempio, su Twitter, per rappresentare con orgoglio la propria azienda, inviare segnali al mercato e “giocare al gioco digitale”.

Come sostenere i progetti? Inviando e-mail per ricordare alle persone l'interesse per questo o quel progetto e ascoltando le preoccupazioni di ciascun dipendente riguardo a questa o quella trasformazione. Il che mi porta al punto successivo.

Formazione e seminari

Nessuno può apportare un cambiamento tramite l’opera dello spirito santo. La digitalizzazione non dovrebbe essere un compito idealistico imposto ai dipendenti.

“A nessuno piacciono i missionari armati”, ha detto Robespierre.

Si tratta, quindi, di informare e sensibilizzare dirigenti e personale operativo sui benefici della digitalizzazione. Spiegando loro il carattere indispensabile, garante della sopravvivenza dell'azienda, di fronte al contingente. Ma anche mostrando loro le opportunità e il piacere che da essi si può trarre. Poi ascoltando le loro paure sull'argomento.

Si tratta di seminari costosi ma necessari, per evitare resistenze al cambiamento, e fornendo gli strumenti necessari per apprendere nuove pratiche (tablet per i venditori che vendono un prodotto digitale, per esempio).

Creazione di un social network aziendale

Niente di meglio per favorire lo scambio, la collaborazione e per creare un database comune, una “storia” dei vostri dati. Da quel momento in poi, e sulla base del sentimento di “autostima”, la conservazione delle informazioni sarà ridotta al minimo a favore della conoscenza comune. Sarà molto più semplice ritrovare un processo o un vecchio contratto piuttosto che chiedere a questo o quel dipendente se lo hanno conservato da qualche parte.

La creazione di un “Laboratorio”

Estensione dell'idea box, il Lab è uno stanziamento di risorse umane e finanziarie, definite in anticipo, che cercherà di realizzare progetti innovativi nel rispetto del budget adottato. Su 10 progetti forse solo uno avrà successo. Ma questo successo costituirà forse un nuovo asset strategico per l’azienda, o il suo nuovo prodotto di punta!

I rischi

Questa digitalizzazione non è priva di rischi e presenta alcune insidie che descriverò di seguito.

Il culto del carico

Definizione di culto del carico

Già sviluppato su questo blog, il culto del cargo è definita come imitazione inefficace del prossimo. In origine, il Cargo Cult era un insieme di riti aborigeni apparsi in reazione alla colonizzazione. Uno di questi riti consisteva nell'imitare gli operatori radiofonici americani e giapponesi che ordinavano rifornimenti nella speranza di ottenere gli stessi effetti.

Totalmente ignari dell'intero processo produttivo che precedeva la consegna del cibo, gli indigeni se ne accorsero gli operatori radio delle truppe di terra ottenevano l'arrivo di navi o il lancio di viveri e medicinali semplicemente richiedendoli nel loro trasmettitore radio.

Questa osservazione ha portato gli aborigeni a imitare il processo costruendo alla meglio finte cabine per operatori radio - con postazioni fittizie - nelle quali chiedevano anche - attraverso falsi microfoni - l'invio di cibo, medicinali e altre attrezzature di cui avessero avuto bisogno. Arriveranno addirittura a costruire false piste di atterraggio in attesa che arrivino gli aerei per scaricare il loro carico.

Ciò ci porta quindi alla seguente domanda: non siamo talvolta portati ad applicare metodi per mimetismo, senza una reale riflessione sui meriti dei nostri approcci?

Il culto del carico può quindi spiegare alcuni comportamenti mimetici nell’IT (copiare e incollare il codice sorgente senza adattarlo), nella finanza di mercato (bolle finanziarie) e ovviamente nei social media.

Il culto del carico nei Social Media

Nella digitalizzazione dell'organizzazione, il culto di Cargo è simile a l'effetto Panurge, dove si fanno scelte a capofitto senza fare un vero lavoro di approfondimento e di analisi. Quindi certamente abbiamo trascorso un po' di tempo qui a esaltare le virtù dell'innovazione incrementale. Tuttavia, la trappola è farsi prendere da tutte le cose nuove che sono disposti a disperdersi e diventare mediocre in tutto.

Così abbiamo visto i media vendere campagne di codici QR che non hanno mai funzionato, ma che si nascondevano dietro l'argomentazione che questo tipo di dispositivo forniva al mercato la prova che il marchio era digitale e innovativo. Tuttavia, vendendo dispositivi che non si vendono, la reazione rischia di essere difficile da assorbire nel medio termine.

Allo stesso modo, allocare risorse e denaro su nuovi social network di scarsa rilevanza per alcuni brand è una perdita di tempo, denaro e credibilità. L’esempio attuale di Snapchat è lampante: tutti i brand si stanno scervellando su come sfruttare il successo di questa applicazione, invece di chiedersi se sia davvero rilevante provare a collegare il proprio brand a un servizio di messaggistica…

Come superare le insidie di un'imitazione inefficace?

• Dare priorità alla gestione dell’innovazione
• Imparare a imitare: il che equivale a comprendere gli ingredienti che hanno portato al successo la persona che si sta imitando. Imitare comportamenti senza comprendere le ragioni strutturali e organizzative che hanno permesso al marchio di raggiungere il successo, e senza impadronirsi della catena del valore del concorrente, equivale a fare quello che fanno gli aborigeni con gli operatori radiofonici.
• Rafforzare la strategia facendo intelligence economica: l’idea è quella di catturare informazioni bianche (70%) e grigie (25%).
• Bilanciare imitazione e innovazione: un classico caso diimitazione-innovazione è l'iPad di Apple, ispirato a tablet che esistevano già da diversi anni ma che non avevano suscitato alcun entusiasmo. Per comprendere il successo dell’iPad, dobbiamo integrare ingredienti che solo Apple può vantare di avere: ricerca e sviluppo all’avanguardia, marketing di fascia alta, un leader stellare e autocratico (vedi la teoria della scuola imprenditoriale), ambasciatori dei consumatori altamente impegnati, un periodo post-iPhone favorevole al successo di un tablet, ecc…

Sopravvalutare il contributo dei social network e del digitale

La ricerca del ROI a tutti i costi e nel breve termine è una delle bias cognitivi che potrebbero rallentare l’innovazione digitale nella tua organizzazione. Infatti, il ritorno sull'investimento come vincolo impone una visione a breve termine della strategia dell'azienda. Il breve termine può costituire un aspetto della strategia complessiva, tutt’altro, ma è risaputo che è preferibile liberatene quando vuoi realizzare progetti in ambito digitale, principalmente per due motivi:

• Il primo è quello l'innovazione attraverso l'incrementalità presuppone la sperimentazione, quindi il fallimento, e l'imprevisto. Ciò lascia poco spazio a scelte basate esclusivamente sulla proiezione economica, in un contesto innovativo e incerto. Implica quindi un’allocazione – ovviamente limitata e controllata – di risorse finanziarie e umane di cui sappiamo in anticipo che è difficile sapere quale progetto innovativo risulterà vincitore. Su 10 progetti, solo pochi creeranno valore (e ripagheranno i fallimenti degli altri). Imporre un ROI al proprio laboratorio di innovazione è quindi innaturale.
• La seconda ragione è che il digitale a volte richiede una visione a lungo termine, e spesso una continua messa in discussione del suo modello di business. Meglio di mille parole, declino della Kodak parla da solo. Inventando il digitale ma rallentandone l'avvento perché lo vedeva come una minaccia alla redditività a breve termine generata dal cinema, il marchio lasciò il mercato ad altri concorrenti che furono responsabili di spingere la pellicola nella categoria delle fotocamere vintage.

In termini semplici, la ricerca del ROI a tutti i costi limita letteralmente l’innovazione digitale.

Conclusione: il dovere di innovare, anche quando tutto va bene

Una struttura orientata al 2.0 è una struttura capace di rispondere alle sfide digitali, sia in termini di performance, creatività, innovazione e soddisfazione del cliente.

Una cultura orientata al 2.0 è uno dei fattori chiave di successo che ci consente di realizzare un’organizzazione flessibile e orientata al 2.0, e rappresenta del resto un vantaggio significativo in termini di Employer Branding, poiché consente all’azienda di attrarre profili “digitali” della Generazione Y.

“Il rischio più grande è non correrne alcuno. »

Assunzione di rischi – ovviamente controllato, preventivato e limitato – costituisce nel peggiore dei casi una prestazione, nel migliore dei casi una sopravvivenza a lungo termine. Da quel momento in poi la scelta è fatta velocemente.

Uno degli esempi più noti di assunzione di rischi è quello di Facebook con i suoi modifiche ricorrenti della presentazione che riportano il social network al centro delle preoccupazioni dei propri utenti e che non danno loro il tempo di stancarsi di utilizzare il servizio:

Ma potremmo citare anche il interrogatorio di Aimé Jacquet sulla composizione della selezione nazionale nel 1996, con l'interdizione dei dirigenti della squadra francese (Cantona, Ginola) in favore di una squadra più giovane (Zidane) basata sul gioco collettivo. All’epoca questo cambiamento di strategia costituì una sorpresa per gli analisti. Ma conosciamo il resto della storia.

Infine, un altro esempio lampante è quello di François Mitterrand che, contro tutti i sondaggi, si dichiara contrario alla pena di morte. Questo posizionamento rischioso lo aiuterà a guadagnare voti presso l'opinione pubblica, che lo vede come un candidato che ha una visione e che non si posiziona secondo i sondaggi.

Una posizione che è chiaramente legato alla scuola imprenditoriale (visione dello chef) e che mira ad essere anti-pianificazione e anti ROI a breve termine. Un posizionamento che, ancora una volta, gli fa ben sperare.

Innovazione attraverso il confronto di idee

Non esiste una soluzione, una risposta alle domande innovative. L'innovazione è per soluzione il frutto empirico di aggiustamenti e test da parte degli attori del mercato. La favola dell'elefante illustra molto bene questo confronto di idee che fa avanzare lo schmilblick.

Gli scienziati ciechi cercano di completare la loro conoscenza e scoprire cos'è un elefante attraverso il tatto.

“Uno gli afferra la gamba e conclude che è un albero. Il secondo gli afferra la coda e pensa che sia una frusta. Il terzo tocca la proboscide dell'elefante e dice che è un tubo, il quarto ne batte un lato e dice che è un muro, ecc.

Il saggio disse loro: “Voi state bene. »

Questa metafora può descrivere l'evoluzione del web, dove ognuno pensa di avere ragione in base alla propria esperienza, dove tutti brancolano in avanti, in traiettorie a volte contraddittorie. Alla fine, nonostante le differenze di opinione, tutti hanno ragione e tutti stanno costruendo la rete del domani attraverso l’empirismo, l’aggiustamento permanente e incrementale, l’analisi e il dibattito.

Il che ci porta a concludere che l’adattamento allo sconvolgimento causato dalle tecnologie dell’informazione e della comunicazione (a volte percepite come una minaccia) si ottiene attraverso l’innovazione, il confronto di idee e l’empirismo.

Si tratta quindi di una questione per l'azienda di vedere i social media come un’opportunità (per comunicare con i nostri clienti, per fare di alcune persone i nostri ambasciatori, per alleviare la congestione del servizio post-vendita, per fornire un'immagine attuale e moderna, ecc.), essere reattivi, testare e adeguare costantemente.

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