Sobald Sie die Grundtechniken erlernt haben in sozialen Netzwerken kommunizieren, stehen wir wahrscheinlich vor einem weiteren Problem. Dass er seine Ideen nicht umsetzen konnte innerhalb einer starren Organisation, die es (noch) nicht zulässt Innovation von Versuch und Irrtum.

Tatsächlich ist es notwendig, die interne Struktur des Unternehmens zu revolutionieren und ihm eine interne Kultur zu verleihen, die es ihm ermöglicht, soziale Netzwerke wirklich auszuprobieren. Dies durchläuft verschiedene Phasen, die ich hier für Sie auflisten möchte.

Hinweis: Dieses Kapitel ist das 8. in einer Reihe von Kurs zum Thema Social Media, dessen Zusammenfassung hier zu finden ist, sowie eines Einführungskurses in das Management 2.0, dessen Zusammenfassung hier zu finden ist.

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Paradigma: Werkzeuge für den persönlichen Gebrauch haben die Berufswelt revolutioniert

Der Ausgangspunkt der Überlegungen (die inzwischen überstrapaziert wurden, wir werden darauf zurückkommen) ist folgender: Erkennen Sie, dass im Gegensatz zu einer Zeit, in der der Computer oder die Nachrichtenübermittlung zuerst von und für wissenschaftliche oder professionelle Organisationen erfunden wurden, bevor sie in Einzelpersonen implementiert wurden , Heute Viele Tools, die Unternehmen revolutionierten, wurden zunächst für Einzelpersonen entwickelt. Diese Feinheit muss vom Top-Management verstanden werden, wenn wir eine Organisation digitalisieren wollen.

Facebook ist das offensichtlichste Beispiel. Soziale Netzwerke konzentrieren sich auf Unterhaltung Habe zum Beispiel inspiriert soziale Netzwerke für Unternehmen.

Persönliche Twitter-Konten und Facebook-Profile haben Unternehmen dazu veranlasst, professionelle Profile für die externe Kommunikation zu erstellen.

Daher muss das Unternehmen durchführen Überwachung, was sich in Bezug auf den persönlichen Gebrauch herausstellt. Dieser Ausgangspunkt führt zu einer weiteren Überlegung: der Erkenntnis Innovation kann aus dem Nichts kommen, ohne notwendigerweise angeordnet oder finanziert worden zu sein.

Zweites Postulat: Sich nicht weiterzuentwickeln bedeutet, zu verschwinden

Neue Märkte, neue Technologien, neue Herausforderungen … viele Gründe treiben Unternehmen dazu, sich weiterzuentwickeln, sei es durch aufeinanderfolgende Schichten oder durch echte Revolutionen. Die Idee der Veränderung nicht akzeptieren oder aus Gründen der Stabilität Angst davor haben, es soll zur Abnahme geführt werden, früher oder später.

Es gibt mehr als ein Hindernis, das uns davon abhalten kann, einen Veränderungsprozess einzuleiten. Wir müssen Mitarbeiter, Entscheidungsträger, Kunden, Aktionäre, Stakeholder, Behörden usw. überzeugen. Kurz gesagt: Alles wird getan, um uns davon abzuhalten, uns weiterzuentwickelnVor allem, weil Veränderungen mit energieintensiven Kosten verbunden sind, ist sie nicht unbedingt etwas Intuitives, insbesondere wenn diese Veränderung programmatisch initiiert wird und nicht mit dem Überleben verbunden ist. Doch der zu zahlende Preis, der sich aus den zu leistenden Anstrengungen ergibt, kann unerwartete Vorteile in Bezug auf Wachstum, Gewinn und Effizienz mit sich bringen.

Wir gehen daher vom Postulat aus dass eine Organisation, die eine Social-Media-Strategie umsetzen möchte und die Kommunikation in sozialen Netzwerken ist ein Geschäft Wer muss einer Innovation zustimmen?.

Seien Sie jedoch vorsichtig, Sie dürfen nicht einfach um der Innovation willen innovieren, sondern ein definiertes Ziel erreichen (Wettbewerbsfähigkeit, Modernisierung, Wachstum, Eroberung eines neuen Ziels usw.). Innovation muss auf eine definierte Strategie reagieren, genauso wie sie uns dazu drängt, neue Strategien zu definieren!

„Es ist nicht die stärkste Spezies, die überlebt, noch die intelligenteste, die überlebt. Es ist dasjenige, das sich am besten an Veränderungen anpassen lässt. »

Der äußere Kampf wird zunächst im Inneren gewonnen

Werden Sie eine soziale und digitale Marke geschieht nicht nur durch dumme und gemeine Kommunikation auf sozialen Plattformen. Der Prozess muss a integrieren echte (R)evolution in Struktur und Kultur intern des Unternehmens, damit die Magie stattfindet.

Dort Digitalisierung von Verkaufsstellen oder der Kundenbeziehung Führen Sie zunächst ein internes Audit der Unternehmenskultur und ihrer Struktur durch, um herauszufinden, ob die Organisation die Digitalisierung unterstützen kann. Denn um Projekte unterstützen zu können, muss es die Interessen digitaler und digitaler Technologien integriert haben Gefallen daran gefunden zu haben. Betrachten wir zunächst den theoretischen Weg, den ein typisch hierarchisches Unternehmen einschlagen sollte, um seine Organisation an aktuelle Managementmethoden anzupassen.

Von einer mechanistischen Bürokratie zu einer Adhokratie im Mintzberg-Stil

Henry Mintzberg, geboren 1939, ausgebildeter Ingenieur, ist Professor an der McGill University in Montreal. Er ist der Hauptvertreter von die Schule der Kontingenz, das ist ein Strom, der an die angeschlossen ist Organisationstheorie.

Die Kontingenzschule versucht zu erklären, welchen Einfluss mit der Umgebung verbundene Variablen auf die Organisation haben. Die Struktur der Organisation würde daher von der Art der Umgebung abhängen. Darüber hinaus erklärt Henri Mintzberg, dass die Organisation auch daraus resultiert Ziele, die sich Führungskräfte setzen. Mit anderen Worten: In der Kontingenzschule ist die Organisation das Produkt äußerer und innerer Kräfte.

Der erste Schritt bei der Führung von Veränderungen besteht darin, zu erkennen, dass sie notwendig sind Entbürokratisierung der Organisation. Ob mechanistisch oder professionell, die Idee besteht darin, anzuerkennen, dass sie zu einer Adhokratie-Struktur tendieren muss.

Die Adhocracy-Struktur (ad hoc, auf einen Bedarf reagieren) ähnelt laut Wikipedia einer Organisation „die in einem Kontext instabiler und komplexer Umgebungen multidisziplinäre und transversale Fähigkeiten mobilisiert, um spezifische Aufgaben auszuführen (Suche nach Effizienz, Einführung eines neuen Produkts usw.)“.

Das sind laut Mintzberg seine besonderen Merkmale:

• Spezialisierung horizontaler Aufgaben durch fundierte Ausbildung der Akteure (Experten etc.);
• eine Tendenz, Fachkräfte in Funktionseinheiten zu gruppieren, um festgelegte Ziele zu erreichen;
• eine Tendenz, sie zur Durchführung ihres Projekts in kleine Teams aufzuteilen (Projektmanagement);
• Die gegenseitige Anpassung ist der wichtigste Koordinationsmechanismus innerhalb und zwischen Teams.

Mit anderen Worten: Macht basiert auf SachverstandEs zeichnet sich durch Intrapreneur-Führung aus, ist es aber dezentral zum Nutzen einer organischen und Matrixorganisation in einem Kontext der Innovation und sehr Umgebung Ändern.

In dieser Struktur fließen Informationen und Entscheidungsprozesse flexibel und informell ab, um Innovationen zu fördern.

Diese Art von Struktur steht daher im direkten Gegensatz zu traditionellen Organisationen, die durch a gekennzeichnet sind sehr vertikale hierarchische Linie. Darüber hinaus zeichnet sich Adhocracy durch gegenseitige Anpassung aus, was uns zum nächsten Punkt bringt.

Von einer Schule des Planens zu einer Schule des Lernens

Im Gegensatz zur Planungsschule, bei der es um die Umsetzung einer Strategie durch das Topmanagement geht, die aus einem kontrollierten, bewussten, formalisierten und detaillierten Prozess resultiert, gefolgt von einer kontrollierten Anwendung, Die Schule des Lernens vertritt die Idee, dass die Welt zu komplex und unsicher sei damit die Strategie standardisiert entwickelt werden kann (Diagnose, Verschreibung, dann Umsetzung).

Im Gegenteil, der Entscheidungsprozess ergibt sich nach dieser Schule ein inkrementeller Ansatz, die zwischen der geplanten Strategie und der tatsächlich umgesetzten Strategie unterscheidet.

• Die umgesetzte Strategie ist diejenige, die wir im Nachhinein sehen, und das das Ergebnis der geplanten Strategie und der entstehenden Strategie ist.
• Emergente Strategie ist eine ungeplante Strategie Das ist das Ergebnis des tatsächlichen Verhaltens der Akteure und des Unerwarteten. Darüber hinaus wurde ein Teil der geplanten Strategie nicht umgesetzt.
• Endlich, Eine bewusste Strategie ist das Ergebnis von Kontrolle, der bestätigt, dass die geplante Strategie gut umgesetzt wird.

Laut dieser Schule haben wir daher eine Strategie, die teilweise ist die Frucht des Entstehens und des Inkrementellen : es ist Lernen. Die Strategie wird daher Schritt für Schritt aufgebaut, indem interne Entscheidungen und externe Ereignisse hinzugefügt werden.

Es ist eine Schule, die dies berücksichtigt Subjektivität und das Interaktionen interindividuell innerhalb von Unternehmen. Kurz gesagt, ein Unternehmen flexibel, orientiert 2.0. Was uns logischerweise zur Zusammenarbeit führt.

Von Mitarbeitern bis zur Zusammenarbeit

Die Verbesserung Ihrer 2.0-Leistung bei gleichzeitiger Weigerung, 2.0 in Ihrer Organisation zu akzeptieren, kann riskant erscheinen. Aus diesem Grund ist einmal die Idee entstanden Übergang von einer Organisation, die auf der Design- oder Planungsschule basiert, zu etwas inkrementellerem, wir müssen noch sehen, wie wir das in die Praxis umsetzen. Nämlich: Brechen Sie die vertikale hierarchische Verbindung, um zu etwas Horizontalerem zu wechseln und gleichzeitig die Kontrolle zu behalten.

Früher gekennzeichnet durch Gehorsam und das vertikale Hierarchie, tendiert das Management dazu, sich einer Form von zuzuwenden transversale Zusammenarbeit wobei der gewünschte Wert der ist Mehrwert, Können, Talent und Fachwissen, bevorzugt gegenüber Präsentismus, Dienstalter oder Netzwerk. Wir bewegen uns in Richtung der Verpflichtung zu Ergebnissen, auf Kosten der Verpflichtung zu Mitteln.

Von da an wird der Mitarbeiter dazu ermutigt, Initiative zu ergreifen, seine Aufgaben zu bewältigen, Autonomie zu zeigen und Verantwortung zu übernehmen.

Die beiden Hauptvorteile dieser Art von Organisation sind folgende:

– Innovation kann von überall kommen. Die Hierarchie sollte die Kreativität NICHT blockieren, sondern alle Ideen verarbeiten, die auf sie zurückkommen.
– Cluster und Arbeitsgruppen ermöglichen die Bildung eines kollektive und geteilte Intelligenz (was uns zum Cloud Computing und der Synchronisierung gespeicherter Daten bringt).

Zusammenarbeit unterstützt durch eine 2.0-Unternehmenskultur

Es ist für niemanden mehr ein Geheimnis, das Die Unternehmenskultur ist ein strategisches Gut für das Unternehmen, ein Wachstumsfaktor und ein Einfluss auf das Organisationsverhalten.

Definiert von Renaud Sainsaulieu (Identität am Arbeitsplatz, 1977) als „das von der Geschichte verinnerlichte, übermittelte und sorgfältig ausgearbeitete Reservoir einer Reihe von Werten, Regeln und kollektiven Darstellungen, die auf der tiefsten Ebene menschlicher Beziehungen funktionieren“, Unternehmenskultur kann eine sein Leistungshebel indem man zum Beispiel a informeller Führungsstil was Mut macht die Initiative ergreifen und Nähe.

Sie kann es auch Motivation steigern Mitarbeiter, die eine finden Bedeutung in ihrer Arbeit im Rahmen einer Kollektivmaßnahmen. Es bringt Einzelpersonen als Gemeinschaft zusammen, die manchmal die Initiative ergreifen, manchmal, wenn nötig, defensiv sind.

Alles gespickt mit einer Prise unternehmerischer Vision

Die Unternehmerschule (Schumpeter, Collins und Moore, Bennis) betont die Bedeutung von Intuition, Erfahrung und Einsicht des Unternehmers. Ihr " Vision » ist ein nicht quantifizierbarer strategischer Wert, und er zentralisiert einen großen Teil der Macht in seiner Person. Steve Jobs ist ein Paradebeispiel für dieses Modell.

In Ermangelung eines Steve Jobs schlagen wir in dieser Demonstration lediglich den Beitrag eines Intrapreneurs oder eines Innovationslabors innerhalb der Organisation vor.

Die Unternehmerschule geht gegen schwere Organisationen vor, in denen Entscheidungen von allen Parteien genehmigt werden müssen (oder nicht) und die aus einem Interessenkonflikt resultieren. In Bezug auf Innovation und Wandel birgt es sicherlich Risiken, hat aber den Vorzug, unter der Ägide eines charismatischen Managers tiefgreifende Veränderungen herbeizuführen.

In der Praxis: Welche Mittel gibt es, um eine solche flexible Organisation zu erreichen?

An die neue Wirtschaft angepasste Humanressourcen

Offensichtlich erfolgt die Rekrutierung nicht auf einmal. Bei Vertretungen geht es aber beispielsweise darum, insbesondere auf die Begeisterung der Kandidaten für kollaborative Tools, neue Medien und die Aufgeschlossenheit gegenüber diesen Themen zu achten.

Kompetente Entwickler, der Knackpunkt

In der heutigen digitalen Wirtschaft Code ist König. Und mit dem Ziel der Flexibilität ist es schwer vorstellbar, dass eine Organisation, die nach inkrementellen Innovationen strebt, weiterhin mit Subunternehmern, Offshore-Mitarbeitern oder jungen Selbstständigen zusammenarbeitet.

In Unternehmen eingebettete Entwickler ermöglichen inkrementelle, gegenseitige, interaktive, dynamische und kontinuierliche Veränderungen.

Sie benötigen eine echte Rekrutierungsstrategie, die den Entwicklungsbedarf berücksichtigt (und warum nicht eine API, wenn diese für Ihr Unternehmen von Vorteil sein könnte).

Überwacher und Inhaltsersteller

In der heutigen digitalen Wirtschaft Inhalt ist König. Und das aus verschiedenen Gründen. Beginnend mit dem SEO- und SMO-Probleme, mit dem Sie sich im Labyrinth der verfügbaren Informationen positionieren können. Aber auch aus Gründen, die mit dem Wesen des Internets zusammenhängen: dem Teilen. Je mehr Sie teilen (zum Beispiel auf Ihrem institutionellen Blog, aber auch in sozialen Netzwerken), desto mehr verdienen Sie im Gegenzug.

Das erste Beispiel, das ich nennen könnte, ist das von France Télévisions, dessen Strategie zu Beginn dieser digitalen Transformation in den 2010er Jahren darin bestand, die Codes des Webs zu übernehmen und das System gleichzeitig so wenig wie möglich zu blockieren. Also, die besten Teile der Show Wir liegen nicht im Bett landete auf YouTube, sammelte Millionen von Aufrufen und machte im wahrsten Sinne des Wortes Erfolg Summer die Sendung einem Publikum vorzustellen, das zu diesem Zeitpunkt nicht unbedingt France 2 sah.

Auch die Strategie von France TV wurde von seinem Initiator in einer Rede auf dem GEN News Summit 2012 so zusammengefasst:

Das andere Beispiel ist das von Gary Vaynerchuk, der sein Vermögen damit machte, dass er den Spirituosenladen seines Vaters in eine Online-Website für den Weinverkauf umwandelte. Ein Teil seines Erfolgs ist auf die Medienberichterstattung zurückzuführen, die er durch seine täglichen Weinverkostungskolumnen erhält, die er als Podcast auf seinem Videoblog sendet. Weinbibliothek TV. Autor von " So erzählen Sie Ihre Geschichte in einer lauten sozialen Welt », verteidigte er selbst auf der Konferenz LeWeb 2013 das Modell von geben : „Geben Sie, bevor Sie verkaufen“.

Folglich ist die Präsenz auf Ihrem Markt durch die Erstellung und den Austausch von Inhalten (Unternehmensankündigungen, an den Markt gesendete Signale, Innovationen in Ihrem Bereich, Meinungen zu diesem oder jenem Produkt im Zusammenhang mit Ihrer Aktivität, Weitergabe relevanter Informationen usw.) eins der Möglichkeiten für die Organisation, von innen nach innen zu digitalisieren.

Ein demonstrierter Wunsch des Top-Managements

Egal wie sehr wir die Vorzüge einer horizontalen Organisation loben, es gibt keine Führung ohne einen Kapitän. Folglich kann keine Digitalisierung ohne vorherige Zustimmung und volle Unterstützung des Managements durchgeführt werden. Dies setzt voraus, dass das Top-Management bereits in kollaborativen Tools geschult ist oder geschult werden muss. Das Ergebnis muss dasselbe sein: Unternehmensführer müssen Vorbild sein und interne digitale Projekte unterstützen.

Mit gutem Beispiel vorangehen, aber wie? Indem Sie beispielsweise auf Twitter kommunizieren, um Ihr Unternehmen stolz zu repräsentieren, Signale an den Markt zu senden und „das digitale Spiel zu spielen“.

Wie unterstützt man Projekte? Durch das Versenden von E-Mails, um die Menschen an das Interesse an diesem oder jenem Projekt zu erinnern, und durch Anhören der Bedenken jedes Mitarbeiters hinsichtlich dieser oder jener Transformation. Das bringt mich zu meinem nächsten Punkt.

Schulungen und Seminare

Niemand kann durch das Wirken des Heiligen Geistes eine Veränderung herbeiführen. Digitalisierung sollte keine idealistische Aufgabe sein, die den Mitarbeitern aufgedrängt wird.

„Niemand mag bewaffnete Missionare“, sagte Robespierre.

Daher geht es darum, Führungskräfte und Betriebsmitarbeiter über die Vorteile der Digitalisierung zu informieren und zu sensibilisieren. Indem wir ihnen die Unentbehrlichkeit und den Garant für das Überleben des Unternehmens angesichts des Kontingents erklären. Aber auch, indem wir ihnen die Chancen und die Freude aufzeigen, die sich daraus ergeben. Dann hören Sie sich ihre Ängste zu diesem Thema an.

Dazu gehören kostspielige, aber notwendige Seminare, um Widerstand gegen Veränderungen zu vermeiden, und die Bereitstellung der notwendigen Werkzeuge zum Erlernen neuer Praktiken (z. B. Tablets für Verkäufer, die ein digitales Produkt verkaufen).

Einrichten eines sozialen Unternehmensnetzwerks

Es gibt nichts Besseres, um den Austausch und die Zusammenarbeit zu fördern und eine gemeinsame Datenbank, eine „Geschichte“ Ihrer Daten, zu erstellen. Von da an und auf der Grundlage des „Selbstwertgefühls“ wird die Speicherung von Informationen zugunsten des Allgemeinwissens minimiert. Es ist viel einfacher, einen Vorgang oder einen alten Vertrag zu finden, als diesen oder jenen Mitarbeiter zu fragen, ob er ihn irgendwo gespeichert hat.

Die Schaffung eines „Labors“

Als Erweiterung der Ideenbox handelt es sich beim Lab um eine im Voraus festgelegte Zuteilung von personellen und finanziellen Ressourcen, die versuchen soll, innovative Projekte unter Einhaltung des verabschiedeten Budgets umzusetzen. Von 10 Projekten wird vielleicht nur eines erfolgreich sein. Aber dieser Erfolg wird vielleicht ein neuer strategischer Vorteil für das Unternehmen oder sein neues Flaggschiffprodukt sein!

Die Risiken

Diese Digitalisierung ist nicht ohne Risiken und birgt einige Fallstricke, die ich im Folgenden beschreibe.

Der Frachtkult

Definition von Cargo-Kult

Auf diesem Blog wurde bereits der Kult um Fracht entwickelt wird als unwirksame Nachahmung des Nächsten definiert. Ursprünglich handelt es sich beim Cargo-Kult um eine Reihe von Aborigine-Riten, die als Reaktion auf die Kolonialisierung entstanden. Einer dieser Riten bestand darin, amerikanische und japanische Funker nachzuahmen, die Nachschub bestellten, in der Hoffnung, die gleichen Effekte zu erzielen.

Da die Einheimischen den gesamten Produktionsprozess, der der Lebensmittellieferung vorausging, überhaupt nicht kannten, bemerkten sie dies Die Funker der Bodentruppen erreichten die Ankunft von Schiffen oder den Abwurf von Nahrungsmitteln und Medikamenten einfach dadurch, dass sie diese über ihren Funksender anforderten.

Diese Beobachtung führte die Ureinwohner dazu den Vorgang nachahmen indem sie, so gut sie konnten, falsche Funkerkabinen mit fiktiven Stationen bauten, in denen sie auch über falsche Mikrofone die Zusendung von Lebensmitteln, Medikamenten und anderer Ausrüstung anforderten, die sie möglicherweise benötigen. Sie werden sogar so weit gehen, gefälschte Landebahnen zu bauen, während sie darauf warten, dass Flugzeuge kommen und ihre Fracht entladen.

Dies führt uns dann zu der folgenden Frage: Werden wir nicht manchmal dazu gebracht, Methoden durch Nachahmung anzuwenden, ohne wirklich über die Vorzüge unserer Ansätze nachzudenken?

Der Frachtkult kann somit bestimmte mimetische Verhaltensweisen in der IT (Kopieren und Einfügen von Quellcode ohne Anpassung), in der Marktfinanzierung (Finanzblasen) und natürlich in sozialen Medien erklären.

Der Frachtkult in den sozialen Medien

In der Digitalisierung der Organisation ähnelt der Kult Cargo der Panurge-Effekt, wo wir kopfüber Entscheidungen treffen, ohne wirklich tiefgreifende Arbeit und Analyse zu leisten. Daher haben wir hier sicherlich einige Zeit damit verbracht, die Vorzüge der inkrementellen Innovation zu loben. Jedoch, Die Falle besteht darin, sich auf all die neuen Dinge einzulassen die bereit sind zu zerstreuen und werde in allem mittelmäßig.

So haben wir gesehen, dass Medien QR-Code-Kampagnen verkauften, die nie funktionierten, die sich aber hinter dem Argument verbargen, dass diese Art von Gerät dem Markt den Beweis lieferte, dass die Marke digital und innovativ sei. Durch den Verkauf von Geräten, die sich nicht verkaufen, besteht jedoch die Gefahr, dass die Gegenreaktion mittelfristig nur schwer aufgefangen werden kann.

Ebenso ist die Bereitstellung von Ressourcen und Geld für neue soziale Netzwerke, die für bestimmte Marken von geringer Relevanz sind, eine Verschwendung von Zeit, Geld und Glaubwürdigkeit. Das aktuelle Beispiel von Snapchat ist eklatant: Alle Marken zerbrechen sich den Kopf darüber, wie sie den Erfolg dieser Anwendung nutzen können, anstatt sich zu fragen, ob es wirklich relevant ist, ihre Marke mit einem Messaging-Dienst zu verknüpfen. Messaging…

Wie kann man die Fallstricke ineffektiver Nachahmung überwinden?

• Priorisieren Sie das Innovationsmanagement
• Lernen Sie nachzuahmen: Das bedeutet, die Zutaten zu verstehen, die zum Erfolg der Person geführt haben, die Sie nachahmen. Verhalten nachzuahmen, ohne die strukturellen und organisatorischen Gründe zu verstehen, die der Marke zum Erfolg verholfen haben, und ohne die Wertschöpfungskette der Konkurrenz zu übernehmen, läuft darauf hinaus, das zu tun, was die Ureinwohner mit Funkern machen.
• Stärken Sie die Strategie durch wirtschaftliche Intelligenz: Die Idee besteht darin, weiße (70%) und graue (25%) Informationen zu erfassen.
• Nachahmung und Innovation in Einklang bringen: ein klassischer Fall vonNachahmung-Innovation ist Apples iPad, inspiriert von Tablets, die es bereits seit mehreren Jahren gibt, die aber noch keine Begeisterung hervorgerufen haben. Um den Erfolg des iPad zu verstehen, müssen wir Zutaten integrieren, mit denen sich nur Apple rühmen kann: Spitzenforschung und -entwicklung, High-End-Marketing, ein Star und autokratischer Anführer (siehe die Theorie der Unternehmerschule), äußerst engagierte Verbraucherbotschafter, eine Zeit nach dem iPhone, die dem Erfolg eines Tablets usw. förderlich ist.

Überschätzen Sie den Beitrag sozialer und digitaler Netzwerke

Die Suche nach ROI um jeden Preis und kurzfristig ist eine davon kognitive Verzerrungen dürften die digitale Innovation verlangsamen in Ihrer Organisation. Tatsächlich erzwingt die Kapitalrendite als Einschränkung eine kurzfristige Vision der Unternehmensstrategie. Die Kurzfristigkeit mag bei weitem kein Aspekt der Gesamtstrategie sein, aber es ist allgemein bekannt, dass sie besser ist Befreien Sie sich davon, wenn Sie Projekte mit digitaler Tragweite umsetzen möchten, hauptsächlich aus zwei Gründen:

• Das erste ist das Innovation durch Inkrementalität setzt Tests und damit Misserfolg und Unvorhergesehenes voraus. Dies lässt in einem innovativen und unsicheren Kontext wenig Spielraum für Entscheidungen, die allein auf der wirtschaftlichen Prognose basieren. Es handelt sich also um eine – offensichtlich begrenzte und kontrollierte – Zuteilung finanzieller und personeller Ressourcen, von der wir im Voraus wissen, dass es schwierig ist, zu wissen, welches innovative Projekt als Gewinner hervorgehen wird. Von den zehn Projekten werden wahrscheinlich nur wenige einen Mehrwert schaffen (und die Fehler anderer kompensieren). Es ist daher unnatürlich, Ihrem Innovationslabor einen ROI aufzuerlegen.
• Der zweite Grund ist, dass die Digitalisierung manchmal und oft eine langfristige Vision erfordert eine permanente Hinterfragung seines Geschäftsmodells. Besser als tausend Worte, Niedergang von Kodak spricht für sich selbst. Durch die Erfindung des digitalen Aber indem es sein Aufkommen verlangsamte, weil es darin eine Bedrohung für die kurzfristige Rentabilität des Films sah, überließ die Marke den Markt anderen Wettbewerbern, die dafür verantwortlich waren, Filme in die Kategorie der Vintage-Kameras zu katapultieren.

Vereinfacht ausgedrückt schränkt die Suche nach ROI um jeden Preis die digitale Innovation buchstäblich ein.

Fazit: Die Pflicht zur Innovation, auch wenn alles gut läuft

Eine 2.0-orientierte Struktur ist eine Struktur, die in der Lage ist, auf digitale Herausforderungen zu reagieren, sowohl im Hinblick auf Leistung, Kreativität, Innovation als auch Kundenzufriedenheit.

Eine 2.0-orientierte Kultur ist einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren einer flexiblen und 2.0-orientierten Organisation und stellt darüber hinaus einen wesentlichen Vorteil im Sinne des Employer Brandings dar, der es dem Unternehmen ermöglicht, „digitale“ Profile der Generation Y anzuziehen.

„Das größte Risiko besteht darin, keines einzugehen. »

Risikobereitschaft – offensichtlich kontrolliert, budgetiert und begrenzt – stellt im schlimmsten Fall eine Rückstellung, im besten Fall ein langfristiges Überleben dar. Von da an ist die Wahl schnell getroffen.

Eines der bekanntesten Beispiele für Risikobereitschaft ist Facebook mit seinem wiederkehrende Präsentationsänderungen die das soziale Netzwerk wieder in den Mittelpunkt der Belange seiner Nutzer rücken und ihnen keine Zeit geben, die Nutzung des Dienstes satt zu machen:

Aber wir könnten auch das zitieren Befragung durch Aimé Jacquet zur Zusammensetzung der nationalen Auswahl im Jahr 1996, mit dem Verbot der Führungskräfte der französischen Mannschaft (Cantona, Ginola) zugunsten einer jüngeren Mannschaft (Zidane), die auf kollektivem Spiel basiert. Dieser Strategiewechsel kam damals für Analysten überraschend. Aber wir kennen den Rest der Geschichte.

Ein weiteres eindrucksvolles Beispiel ist schließlich das von François Mitterrand, der gegen alle UmfragenEr behauptet, er sei gegen die Todesstrafe. Diese riskante Positionierung wird ihm helfen, Stimmen in der öffentlichen Meinung zu gewinnen, die ihn als einen Kandidaten sieht, der eine Vision hat und sich nicht nach den Umfragen positioniert.

Eine Position, die ist eindeutig mit der Unternehmerschule (Vision des Chefkochs) verbunden und zielt darauf ab, gegen Planung und kurzfristigen ROI zu sein. Eine Positionierung, die wiederum ein gutes Zeichen für ihn sein wird.

Innovation durch die Konfrontation von Ideen

Es gibt nicht die eine Lösung, die eine Antwort auf innovative Fragen. Innovation ist durch Lösung das empirische Ergebnis von Anpassungen und Tests seitens der Marktteilnehmer. Die Fabel vom Elefanten veranschaulicht sehr gut diese Konfrontation der Ideen, die den Schmilblick vorantreibt.

Blinde Wissenschaftler versuchen, ihr Wissen zu vervollständigen und durch Berührung herauszufinden, was ein Elefant ist.

„Man packt sein Bein und kommt zu dem Schluss, dass es ein Baum ist. Der zweite packt seinen Schwanz und denkt, es sei eine Peitsche. Der Dritte berührt den Rüssel des Elefanten und sagt, es sei ein Rohr, und der Vierte tippt auf seine Seite und sagt, es sei eine Wand usw.

Der weise Mann sagte zu ihnen: „Es geht euch gut. »

Diese Metapher kann die Entwicklung des Webs beschreiben, in dem jeder denkt, dass er aufgrund seiner Erfahrungen Recht hat, in dem jeder auf manchmal widersprüchlichen Wegen vorwärts tappt. Am Ende haben trotz unterschiedlicher Meinungen alle Recht und Jeder baut das Netz von morgen durch Empirie, permanente und schrittweise Anpassung, Analyse und Debatte auf.

Dies lässt uns zu dem Schluss kommen, dass die Anpassung an die Umwälzungen, die durch Informations- und Kommunikationstechnologien verursacht werden (manchmal als Bedrohung wahrgenommen), durch Innovation, die Konfrontation von Ideen und Empirie erreicht wird.

Es handelt sich also um eine Frage für das Unternehmen Sehen Sie Social Media als Chance (um mit unseren Kunden zu kommunizieren, bestimmte Menschen zu unseren Botschaftern zu machen, den Kundendienst zu entlasten, ein aktuelles und modernes Image zu vermitteln usw.), reaktiv sein, ständig testen und anpassen.

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