بمجرد أن تتعلم التقنيات الأساسية ل التواصل على الشبكات الاجتماعيةفمن المرجح أن نجد أنفسنا أمام مشكلة أخرى. وذلك لعدم قدرته على تطبيق أفكاره داخل منظمة جامدة لا تسمح (حتى الآن). الابتكار بواسطة المحاولة و الخطأ.

في الواقع، من الضروري إحداث ثورة في البنية الداخلية للشركة، وتزويدها بثقافة داخلية تسمح لها بتجربة الشبكات الاجتماعية حقًا. ويمر هذا بمراحل مختلفة، سأحاول أن أذكرها لك هنا.

ملاحظة: هذا الفصل هو الثامن في سلسلة من دورة حول وسائل التواصل الاجتماعي، ملخصها يمكن العثور عليه هنا، كما دورة مقدمة إلى الإدارة 2.0، ويمكن الاطلاع على ملخصها هنا.

يرجى ترك هذا الحقل فارغا

لا تفوت المشورة التجارية عن طريق البريد الإلكتروني

البريد الإلكتروني *

لا توجد رسائل غير مرغوب فيها، مجرد بريد إلكتروني عند نشر محتوى جديد.

تحقق من صندوق البريد الوارد أو مجلد الرسائل غير المرغوب فيها لتأكيد اشتراكك.

النموذج: أحدثت أدوات الاستخدام الشخصي ثورة في العالم المهني

نقطة البداية للتفكير (التي تم الإفراط في استخدامها منذ ذلك الحين، سنعود إليها) هي ما يلي: إدراك أنه على عكس الوقت الذي تم فيه اختراع الكمبيوتر أو المراسلة لأول مرة من قبل المنظمات العلمية أو المهنية ومن أجلها قبل "تنفيذها على الأفراد" ، اليوم تم إنشاء العديد من الأدوات التي أحدثت ثورة في الأعمال التجارية للأفراد لأول مرة. يجب أن تفهم الإدارة العليا هذه الدقة عندما نريد رقمنة المؤسسة.

الفيسبوك هو المثال الأكثر وضوحا. تركز الشبكات الاجتماعية على الترفيه لديها على سبيل المثال مستوحاه الشبكات الاجتماعية التجارية.

دفعت حسابات Twitter الشخصية وملفات تعريف Facebook الشركات إلى إنشاء ملفات تعريف احترافية للاتصالات الخارجية.

ولذلك يجب على الشركة أن تنفذ مراقبة ما يستجد من استخدامات شخصية. تؤدي نقطة البداية هذه إلى تفكير آخر: وهو إدراك ذلك الابتكار يمكن أن يأتي من لا شيء، دون أن يتم طلبها أو تمويلها بالضرورة.

الفرضية الثانية: عدم التطور هو الزوال

أسواق جديدة، تقنيات جديدة، تحديات جديدة... أسباب كثيرة تدفع الشركات إلى التطور، سواء من خلال الطبقات المتعاقبة أو من خلال الثورات الحقيقية. عدم تقبل فكرة التغيير، أو الخوف منها لأسباب الاستقرار، يجب أن يؤدي إلى الانخفاض، عاجلا أو آجلا.

هناك أكثر من عائق يمكن أن يدفعنا إلى عدم البدء في عملية التغيير. يجب علينا إقناع الموظفين وصناع القرار والعملاء والمساهمين وأصحاب المصلحة والسلطات العامة وما إلى ذلك. باختصار، يتم فعل كل شيء لتثبيطنا عن التطورخاصة وأن التغيير يحتاج إلى تكلفة تستهلك الكثير من الطاقة، فهو ليس بالضرورة أمرا بديهيا، خاصة عندما يبدأ هذا التغيير برمجيا وليس مرتبطا بالبقاء. ولكن الثمن الذي يجب دفعه، والذي يتمثل في الجهد الذي يتعين بذله، قد يؤدي إلى فوائد غير متوقعة من حيث النمو والأرباح والكفاءة.

لذلك سوف نبدأ من الافتراض أن المنظمة التي ترغب في تنفيذ استراتيجية وسائل الإعلام الاجتماعية والتواصل على الشبكات الاجتماعية هو عمل تجاري الذي يجب أن يوافق على الابتكار.

ومع ذلك، كن حذرًا، فلا يجب عليك الابتكار من أجل الابتكار فحسب، بل تحقيق هدف محدد (القدرة التنافسية، التحديث، النمو، قهر هدف جديد، وما إلى ذلك). يجب أن يستجيب الابتكار لاستراتيجية محددة، تماما كما يدفعنا إلى تحديد استراتيجيات جديدة!

"ليس أقوى الأنواع هو الذي يبقى، ولا أكثرها ذكاءً هو الذي يبقى. وهو الأكثر قدرة على التكيف مع التغيير. »

المعركة الخارجية يتم الفوز بها أولاً في الداخل

تصبح علامة تجارية اجتماعية ورقمية لا يحدث ذلك فقط من خلال التواصل الغبي واللئيم على منصات التواصل الاجتماعي. يجب أن تدمج العملية أ التطور الحقيقي (ص). في البنية والثقافة داخلي للشركة حتى يحدث السحر.

هناك رقمنة نقاط البيع أو ال علاقات العملاء قم أولاً بإجراء تدقيق داخلي لثقافة الشركة وهيكلها، من أجل معرفة ما إذا كانت المنظمة قادرة على دعم التحول الرقمي. لأنه لكي يكون قادرًا على دعم المشاريع، يجب أن يكون قد دمج الاهتمام بالتكنولوجيا الرقمية و إلى أن أعجبت به. دعونا نلقي نظرة أولاً على المسار النظري الذي يجب على الشركة ذات التسلسل الهرمي النموذجي اتباعه لتكييف مؤسستها مع الأساليب الإدارية الحالية.

من البيروقراطية الآلية إلى البيروقراطية على طراز مينتزبيرج

هنري مينتزبيرج، من مواليد عام 1939، مهندس بالتدريب، وهو أستاذ في جامعة ماكجيل في مونتريال. وهو الممثل الرئيسي ل مدرسة الطوارئ، وهو تيار متصل بـ نظرية التنظيم.

تحاول مدرسة الطوارئ شرح تأثير المتغيرات المرتبطة بالبيئة على المنظمة. وبالتالي فإن هيكل المنظمة يعتمد على طبيعة البيئة. علاوة على ذلك، يوضح هنري مينتزبيرج أن المنظمة تنتج أيضًا عن الأهداف التي يضعها القادة لأنفسهم. وبعبارة أخرى، فإن التنظيم في مدرسة الطوارئ هو نتاج قوى خارجية وداخلية.

الخطوة الأولى في قيادة التغيير هي الاعتراف بضرورته تفكيك بيروقراطية المنظمة. وسواء أكان الأمر ميكانيكيًا أو احترافيًا، فإن الفكرة هي الاعتراف بأنه يجب أن يميل نحو هيكل متعصب.

هيكل التعصب (مخصص، الاستجابة للحاجة) يشبه، وفقًا لويكيبيديا، منظمة "التي تحشد، في سياق بيئات غير مستقرة ومعقدة، مهارات متعددة التخصصات ومستعرضة، لتنفيذ مهام محددة (البحث عن الكفاءة، إطلاق منتج جديد، وما إلى ذلك)".

وفقًا لمينتزبيرج، هذه هي خصائصه المحددة:

• التخصص في المهام الأفقية على أساس التدريب القوي من جانب الممثلين (الخبراء، وما إلى ذلك)؛
• والميل إلى تجميع المهنيين في وحدات وظيفية لتحقيق الأهداف المحددة؛
• والميل إلى توزيعهم على فرق صغيرة لتنفيذ مشروعهم (إدارة المشروع)؛
• التكيف المتبادل هو آلية التنسيق الرئيسية، داخل الفرق وفيما بينها.

وبعبارة أخرى، تعتمد القوة على خبرة، فهو يتميز بالقيادة داخل رواد الأعمال، لكنه كذلك لامركزية لصالح منظمة عضوية ومصفوفة، في السياق من الابتكار والبيئة جدا تغيير.

وفي هذا الهيكل، تتدفق المعلومات وعمليات اتخاذ القرار بمرونة وبشكل غير رسمي لتعزيز الابتكار.

ولذلك فإن هذا النوع من الهيكل يتعارض بشكل مباشر مع المنظمات التقليدية، التي تتميز بـ أ خط هرمي عمودي للغاية. علاوة على ذلك، فإن التعصب يبرز من خلال التكيف المتبادل، وهو ما يقودنا إلى النقطة التالية.

من مدرسة التخطيط إلى مدرسة التعلم

على عكس مدرسة التخطيط، التي تتضمن تنفيذ الإدارة العليا لاستراتيجية ناتجة عن عملية خاضعة للرقابة وواعية ورسمية ومفصلة يتبعها تطبيق خاضع للرقابة، تدافع مدرسة التعلم عن فكرة أن العالم معقد للغاية وغير مؤكد بحيث يمكن تطوير الإستراتيجية بطريقة موحدة (التشخيص، الوصفة، ثم التنفيذ).

وعلى العكس من ذلك، فإن عملية اتخاذ القرار تتم وفق هذه المدرسة نهج تدريجيوهو ما يميز بين الاستراتيجية المخططة والاستراتيجية التي تم تنفيذها بالفعل.

• الإستراتيجية المطبقة هي تلك التي نراها لاحقاً، وهي نتيجة الاستراتيجية المتوقعة والاستراتيجية الناشئة.
• الاستراتيجية الناشئة هي استراتيجية غير مخطط لها وهو نتيجة السلوك الفعلي للممثلين وغير المتوقع. علاوة على ذلك، لم يتم تنفيذ جزء من الاستراتيجية المخطط لها.
• أخيراً، الإستراتيجية المتعمدة هي نتيجة السيطرةوالذي يتحقق من تنفيذ الاستراتيجية المخططة بشكل جيد.

وفقا لهذه المدرسة، لدينا استراتيجية وهي جزئيا ثمرة الناشئة والمتزايدة : إنه التعلم. ولذلك يتم بناء الإستراتيجية خطوة بخطوة، حيث يتم إضافة القرارات الداخلية والأحداث الخارجية.

إنها مدرسة تأخذ بعين الاعتبار الذاتية و ال التفاعلات بين الأفراد داخل الشركات. باختصار شركة مرن، موجه 2.0. وهو ما يقودنا منطقيا إلى التعاون.

من الموظفين إلى التعاون

قد يبدو تحسين أداء الإصدار 2.0 الخاص بك مع رفض قبول الإصدار 2.0 داخل مؤسستك أمرًا محفوفًا بالمخاطر. هذا هو السبب، بمجرد فكرة التحول من منظمة تعتمد على مدرسة التصميم أو التخطيط إلى شيء أكثر تدريجيًا، لا يزال يتعين علينا أن نرى كيف نضع هذا موضع التنفيذ. وهي: كسر الارتباط الهرمي العمودي للتحول إلى شيء أكثر أفقية، مع الحفاظ على السيطرة.

تم وضع علامة عليه سابقًا بواسطة طاعة و ال التسلسل الهرمي العمودي، تميل الإدارة إلى التحرك نحو شكل من أشكال التعاون المستعرض حيث القيمة المطلوبة هي قيمة مضافةوالمهارة والموهبة والخبرة، بشكل تفضيلي على الحضور أو الأقدمية أو الشبكة. إننا نتحرك نحو الالتزام بالنتائج، على حساب الالتزام بالوسائل.

ومنذ ذلك الحين، يتم تشجيع الموظف على اتخاذ المبادرات وإدارة مهامه وإظهار الاستقلالية وتحمل المسؤولية.

المزايا الرئيسية لهذا النوع من التنظيم هي ما يلي:

– الابتكار يمكن أن يأتي من أي مكان. لا ينبغي للتسلسل الهرمي أن يعيق الإبداع، بل يجب أن يعالج جميع الأفكار التي تعود إليه.
– المجموعات ومجموعات العمل تجعل من الممكن إنشاء الذكاء الجماعي والمشترك (وهو ما يقودنا إلى الحوسبة السحابية ومزامنة البيانات المخزنة).

التعاون مدعوم بثقافة الشركات 2.0

لم يعد الأمر سرا على أحد، تعد ثقافة الشركات أحد الأصول الإستراتيجية للشركة، عامل النمو والتأثير على السلوك التنظيمي.

تم تعريفها بواسطة رينو سينسوليو (الهوية في العمل، 1977) كما "المستودع الذي استوعبه التاريخ ونقله وفصله بعناية من مجموعة من القيم والقواعد والتمثيلات الجماعية التي تعمل على أعمق مستوى من العلاقات الإنسانية"، يمكن أن تشكل ثقافة الشركات أ رافعة الأداء من خلال السماح على سبيل المثال أ أسلوب الإدارة غير الرسمية الذي يشجع اخذ المبادرة والقرب.

يمكنها أيضًا تعزيز الدافع الموظفين، الذين يجدون أ يعني في عملهم كجزء من أ عمل جماعي. فهو يجمع الأفراد معًا كمجتمع، ويأخذون زمام المبادرة أحيانًا، وأحيانًا دفاعيون إذا لزم الأمر.

كل ذلك مع نكهة الرؤية الريادية

مدرسة ريادة الأعمال (شومبيتر، كولينز ومور، بينيس) يؤكد على أهمية حدسوالخبرة والبصيرة لرجل الأعمال. ها " رؤية « هي قيمة استراتيجية لا يمكن قياسها، وهو يركز جزءًا كبيرًا من السلطة في شخصه. ويعتبر ستيف جوبز مثالاً رائداً على هذا النموذج.

في غياب ستيف جوبز، في هذا العرض التوضيحي، سنقترح ببساطة مساهمة أحد رواد الأعمال أو مختبر الابتكار داخل المنظمة.

تتعارض مدرسة ريادة الأعمال مع المنظمات الثقيلة حيث يجب أن تتم الموافقة على القرارات (أو لا) من قبل جميع الأطراف والتي تنتج عن صخب المصالح. ومن حيث الابتكار والتغيير، فمن المؤكد أنها تنطوي على مخاطر، ولكنها تتمتع بميزة إجراء تغييرات متعمقة، تحت رعاية مدير يتمتع بشخصية كاريزمية.

عملياً: ما هي الوسائل لتحقيق هذا النوع من التنظيم المرن؟

الموارد البشرية تتكيف مع الاقتصاد الجديد

ومن الواضح أن التجنيد لا يحدث دفعة واحدة. ولكن في حالة البدلاء على سبيل المثال، فإن الأمر يتعلق بإيلاء اهتمام خاص لجذب المرشحين إلى الأدوات التعاونية، ووسائل الإعلام الجديدة، والانفتاح الذهني حول هذه المواضيع.

المطورين المختصين، جوهر المسألة

في الاقتصاد الرقمي اليوم، الكود هو الملك. وبهدف المرونة، من الصعب أن نتصور أن منظمة تسعى إلى الابتكار المتزايد تستمر في العمل مع المقاولين من الباطن، أو في الخارج، أو الشباب العاملين لحسابهم الخاص.

يعمل المطورون المدمجون في الشركات على تمكين التغيير المتزايد والمتبادل والتفاعلي والديناميكي والمستمر.

أنت بحاجة إلى استراتيجية توظيف حقيقية تأخذ في الاعتبار احتياجات التطوير (ولماذا لا تحتاج إلى واجهة برمجة التطبيقات، إذا كان من الممكن أن تكون أحد الأصول لشركتك).

المراقبين ومنشئي المحتوى

في الاقتصاد الرقمي اليوم، المحتوى هو الملك. ولأسباب مختلفة. بدءا من قضايا SEO وSMO، والتي يمكن أن تسمح لك بوضع نفسك في متاهة المعلومات المتاحة. ولكن أيضًا لأسباب مرتبطة بما هو جوهر الإنترنت: المشاركة. كلما شاركت أكثر (على مدونتك المؤسسية على سبيل المثال، ولكن أيضًا على الشبكات الاجتماعية)، كلما كسبت أكثر في المقابل.

المثال الأول الذي يمكنني أن أستشهد به هو مثال قناة France Télévisions، التي كانت استراتيجيتها في بداية هذا التحول الرقمي في العقد الأول من القرن الحادي والعشرين تتمثل في تبني رموز الويب، مع إغلاق النظام بأقل قدر ممكن. لذا، أفضل أجزاء العرض نحن لسنا في السرير انتهى به الأمر على موقع YouTube، حيث حصد ملايين المشاهدات وصنع حرفيًا صفارة البرنامج للجمهور الذي لم يكن بالضرورة يشاهد فرنسا 2 في ذلك الوقت.

تم تلخيص استراتيجية تلفزيون فرنسا أيضًا من قبل مُنشئها بهذه المصطلحات خلال خطاب ألقاه في قمة GEN News Summit 2012:

والمثال الآخر هو ذلك غاري فاينرشوك، الذي جمع ثروته من خلال تحويل متجر الخمور الخاص بوالده إلى موقع لبيع النبيذ عبر الإنترنت. يرتبط جزء من نجاحه بالتغطية الإعلامية التي تلقاها من خلال أعمدته اليومية لتذوق النبيذ والتي يبثها على شكل تدوين صوتي على مدونة الفيديو الخاصة به. تلفزيون مكتبة النبيذ. مؤلف " كيف تحكي قصتك في عالم اجتماعي صاخب »، دافع هو نفسه في المؤتمر لويب 2013 نموذج يعطي :"أعط قبل أن تبيع".

وبالتالي، فإن التواجد في السوق الخاص بك من خلال إنشاء المحتوى ومشاركته (إعلانات الشركة، والإشارات المرسلة إلى السوق، والابتكارات في مجالك، والآراء حول هذا المنتج أو ذاك المرتبط بنشاطك، ونقل المعلومات ذات الصلة، وما إلى ذلك) هو أحد الأشياء حول طرق تحول المنظمة إلى الرقمنة من الداخل، إلى الداخل.

رغبة واضحة من الإدارة العليا

مهما أثنينا على مزايا التنظيم الأفقي، فلا يوجد اتجاه بدون قائد. وبالتالي، لا يمكن تحقيق الرقمنة دون الحصول على موافقة مسبقة ودعم كامل من الإدارة. ويفترض هذا أن الإدارة العليا قد تم تدريبها بالفعل على الأدوات التعاونية، أو أنها بحاجة إلى التدريب. ويجب أن تكون النتيجة واحدة: يجب على قادة الشركة أن يكونوا قدوة وأن يدعموا المشاريع الرقمية الداخلية.

كن مثالاً يحتذى به، ولكن كيف؟ من خلال التواصل، على سبيل المثال، على تويتر، لتمثيل شركتك بكل فخر، وإرسال إشارات إلى السوق، و"ممارسة اللعبة الرقمية".

كيفية دعم المشاريع؟ من خلال إرسال رسائل بريد إلكتروني لتذكير الأشخاص بالاهتمام بهذا المشروع أو ذاك، ومن خلال الاستماع إلى مخاوف كل موظف بخصوص هذا التحول أو ذاك. الذي ياخذني لنقطتي التالية.

التدريب والندوات

لا يمكن لأحد أن يحدث التغيير من خلال عمل الروح القدس. لا ينبغي أن تكون الرقمنة مهمة مثالية مفروضة على الموظفين.

قال روبسبير: "لا أحد يحب المبشرين المسلحين".

ولذلك، فإن الأمر يتعلق بإعلام ورفع مستوى الوعي بين المديرين والموظفين التنفيذيين حول فوائد الرقمنة. من خلال الشرح لهم الطبيعة التي لا غنى عنها، والضامنة لبقاء الشركة، في مواجهة الطوارئ. ولكن أيضًا من خلال إظهار الفرص والمتعة التي يمكن الحصول عليها منهم. ثم من خلال الاستماع إلى مخاوفهم حول هذا الموضوع.

وينطوي ذلك على ندوات مكلفة ولكنها ضرورية، لتجنب مقاومة التغيير، ومن خلال توفير الأدوات اللازمة لتعلم ممارسات جديدة (الأجهزة اللوحية لمندوبي المبيعات الذين يبيعون منتجًا رقميًا، على سبيل المثال).

إنشاء شبكة اجتماعية للشركة

لا يوجد شيء أفضل لتشجيع التبادل والتعاون وإنشاء قاعدة بيانات مشتركة، أو "قصة" بياناتك. ومن الآن فصاعدا، وعلى أساس الشعور "باحترام الذات"، سيتم تقليل الاحتفاظ بالمعلومات لصالح المعرفة المشتركة. سيكون من الأسهل بكثير العثور على عملية أو عقد قديم بدلاً من سؤال هذا الموظف أو ذاك عما إذا كان قد قام بتخزينه في مكان ما.

إنشاء "المختبر"

يعد المختبر امتدادًا لصندوق الأفكار، وهو عبارة عن تخصيص للموارد البشرية والمالية، المحددة مسبقًا، والتي ستحاول تنفيذ مشاريع مبتكرة مع احترام الميزانية المعتمدة. من بين 10 مشاريع، ربما ينجح مشروع واحد فقط. ولكن ربما يكون هذا النجاح بمثابة رصيد استراتيجي جديد للشركة، أو منتجها الرئيسي الجديد!

المخاطر

لا تخلو هذه الرقمنة من المخاطر، فهي تنطوي على بعض المخاطر التي سأصفها أدناه.

عبادة البضائع

تعريف عبادة البضائع

لقد تم تطوير عبادة البضائع بالفعل في هذه المدونة يتم تعريفه على أنه تقليد غير فعال لجاره. في الأصل، عبادة البضائع هي مجموعة من طقوس السكان الأصليين التي ظهرت كرد فعل على الاستعمار. تتمثل إحدى هذه الطقوس في تقليد مشغلي الراديو الأمريكيين واليابانيين الذين يطلبون الإمدادات على أمل تحقيق نفس التأثيرات.

غير مدركين تمامًا لعملية الإنتاج بأكملها التي سبقت تسليم الطعام، لاحظ السكان الأصليون ذلك حصل مشغلو الراديو التابعون للقوات البرية على وصول السفن أو الإنزال الجوي للأغذية والأدوية بمجرد طلبها في جهاز الإرسال اللاسلكي الخاص بهم.

هذه الملاحظة قادت السكان الأصليين إلى تقليد هذه العملية من خلال بناء، قدر استطاعتهم، كبائن زائفة لمشغلي الراديو - بمحطات وهمية - يطلبون فيها أيضًا - عبر ميكروفونات زائفة - إرسال المواد الغذائية والأدوية وغيرها من المعدات التي قد يحتاجون إليها. بل إنهم سيذهبون إلى حد بناء مدارج هبوط مزيفة أثناء انتظار وصول الطائرات وتفريغ حمولتها.

وهذا يقودنا بعد ذلك إلى السؤال التالي: ألا نضطر في بعض الأحيان إلى تطبيق الأساليب عن طريق التقليد، دون التفكير الحقيقي في مزايا مناهجنا؟

وبالتالي فإن عبادة الشحن قادرة على تفسير بعض السلوكيات المحاكية في مجال تكنولوجيا المعلومات (نسخ ولصق كود المصدر دون تعديله)، وفي تمويل السوق (الفقاعات المالية)، وبالطبع في وسائل الإعلام الاجتماعية.

عبادة البضائع في وسائل التواصل الاجتماعي

في رقمنة المنظمة، تشبه عبادة البضائع تأثير بانورج، حيث نتخذ خيارات متسرعة دون القيام بأي عمل وتحليل حقيقي متعمق. ومن المؤكد أننا أمضينا بعض الوقت هنا في تمجيد فضائل الابتكار المتزايد. لكن، الفخ هو أن ننخرط في كل الأشياء الجديدة الذين هم على استعداد لتفريق و تصبح متوسطة في كل شيء.

وهكذا، رأينا وسائل الإعلام تبيع حملات رمز الاستجابة السريعة التي لم تنجح أبدًا، ولكنها كانت مخفية وراء الحجة القائلة بأن هذا النوع من الأجهزة أرسل دليلاً للسوق على أن العلامة التجارية رقمية ومبتكرة. ومع ذلك، من خلال بيع الأجهزة التي لا يتم بيعها، قد يكون من الصعب استيعاب رد الفعل العكسي على المدى المتوسط.

وبالمثل، فإن تخصيص الموارد والأموال على الشبكات الاجتماعية الجديدة التي لا علاقة لها بعلامات تجارية معينة يعد مضيعة للوقت والمال والمصداقية. والمثال الحالي لتطبيق سناب شات صارخ: فكل العلامات التجارية تتساءل عن كيفية الاستفادة من نجاح هذا التطبيق، بدلاً من أن تسأل نفسها ما إذا كان من المناسب حقاً محاولة ربط علامتها التجارية بخدمة مراسلة.

كيف تتغلب على مخاطر التقليد غير الفعال؟

• إعطاء الأولوية لإدارة الابتكار
• تعلم التقليد: وهو ما يعني فهم المقومات التي أدت إلى نجاح الشخص الذي تقلده. إن تقليد السلوك دون فهم الأسباب الهيكلية والتنظيمية التي سمحت للعلامة التجارية بتحقيق النجاح، ودون الاستيلاء على سلسلة القيمة الخاصة بالمنافس، يرقى إلى القيام بما يفعله السكان الأصليون مع مشغلي الراديو.
• تعزيز الاستراتيجية من خلال القيام بالاستخبارات الاقتصادية: الفكرة هي التقاط المعلومات البيضاء (70%) والرمادية (25%).
• الموازنة بين التقليد والابتكار: حالة كلاسيكيةتقليد الابتكار هو جهاز iPad من Apple، مستوحى من الأجهزة اللوحية الموجودة بالفعل منذ عدة سنوات ولكنها لم تثير أي حماس. لفهم نجاح جهاز iPad، يجب علينا دمج المكونات التي لا يمكن إلا لشركة Apple أن تتباهى بامتلاكها: البحث والتطوير المتطور، والتسويق المتطور، والنجم والقائد الاستبدادي (انظر نظرية مدرسة ريادة الأعمال)، وسفراء المستهلكين الملتزمين للغاية، فترة ما بعد iPhone مواتية لنجاح الجهاز اللوحي وما إلى ذلك ...

المبالغة في تقدير مساهمة الشبكات الاجتماعية والرقمية

يعد البحث عن عائد الاستثمار بأي ثمن وعلى المدى القصير أحد أهم الحلول من المرجح أن تؤدي التحيزات المعرفية إلى إبطاء الابتكار الرقمي في مؤسستك. وفي الواقع، فإن العائد على الاستثمار كعائق يفرض رؤية قصيرة المدى لاستراتيجية الشركة. وقد يشكل المدى القصير وجهاً من وجوه الاستراتيجية الشاملة، بعيداً عن ذلك، ولكن من المعروف أنه يفضل حرر نفسك منها عندما تريد تنفيذ مشاريع ذات نطاق رقمي، وذلك لسببين رئيسيين:

• الأول هو ذلك الابتكار من خلال التدرج يفترض الاختبار، وبالتالي الفشل، وما هو غير متوقع. وهذا لا يترك مجالاً كبيراً للاختيارات القائمة على التوقعات الاقتصادية وحدها، في سياق مبتكر وغير مؤكد. وهذا يعني ضمناً تخصيص الموارد المالية والبشرية ــ المحدودة والخاضعة للرقابة بوضوح ــ والتي نعلم مسبقاً أنه من الصعب أن نعرف أي مشروع مبتكر قد يكون الفائز. من بين 10 مشاريع، عدد قليل فقط من المشاريع من المرجح أن يخلق قيمة (ويعوض فشل الآخرين). ولذلك فإن فرض عائد على الاستثمار على مختبر الابتكار الخاص بك يعد أمرًا غير طبيعي.
• السبب الثاني هو أن التكنولوجيا الرقمية تتطلب في بعض الأحيان رؤية طويلة المدى، وفي كثير من الأحيان استجواب دائم لنموذج أعمالها. أفضل من ألف كلمة، تراجع كوداك يتحدث عن نفسه. من خلال اختراع الرقمية ولكن من خلال إبطاء ظهورها لأنها رأت فيها تهديدًا لربحيتها على المدى القصير الناتجة عن الأفلام، تركت العلامة التجارية السوق لمنافسين آخرين كانوا مسؤولين عن دفع الفيلم إلى فئة الكاميرات القديمة.

بعبارات بسيطة، فإن البحث عن عائد الاستثمار بأي ثمن يحد فعلياً من الابتكار الرقمي.

الخلاصة: واجب الابتكار، حتى عندما يسير كل شيء على ما يرام

الهيكل الموجه 2.0 هو هيكل قادر على الاستجابة للتحديات الرقمية، سواء من حيث الأداء والإبداع والابتكار ورضا العملاء.

تعد الثقافة الموجهة 2.0 أحد عوامل النجاح الرئيسية التي تسمح لنا بتحقيق مؤسسة مرنة وموجهة 2.0، وهي بالمناسبة ميزة كبيرة من حيث العلامة التجارية لصاحب العمل، مما يسمح للشركة بجذب الملفات الشخصية "الرقمية" من الجيل Y.

"الخطر الأكبر هو عدم اتخاذ أي شيء. »

المخاطرة - من الواضح خاضعة للرقابة ومخصصة للميزانية ومحدودة - يشكل في أسوأ الأحوال شرطا، وفي أحسن الأحوال بقاء على المدى الطويل. ومنذ ذلك الحين، يتم الاختيار بسرعة.

أحد أفضل الأمثلة المعروفة على المخاطرة هو ما فعله فيسبوك تغييرات العرض التقديمي المتكررة والتي أعادت شبكة التواصل الاجتماعي إلى مركز اهتمامات مستخدميها والتي لا تمنحهم الوقت للملل من استخدام الخدمة:

ولكن يمكننا أيضًا أن نستشهد بـ استجواب إيمي جاكيه حول تشكيلة المنتخب الوطني في عام 1996مع إيقاف المديرين التنفيذيين للمنتخب الفرنسي (كانتونا، جينولا) لصالح فريق شاب (زيدان) يعتمد على اللعب الجماعي. وفي ذلك الوقت كان هذا التغيير في الاستراتيجية مفاجأة للمحللين. لكننا نعرف بقية القصة.

وأخيرًا، هناك مثال صارخ آخر هو مثال فرانسوا ميتران، الذي: ضد كل صناديق الاقتراع، يدعي أنه ضد عقوبة الإعدام. وهذا التمركز الخطير سيساعده على كسب أصوات الرأي العام الذي يعتبره مرشحاً صاحب رؤية ولا يتموضع وفق استطلاعات الرأي.

موقف ذلك يرتبط بشكل واضح بمدرسة ريادة الأعمال (رؤية الشيف) والتي تهدف إلى أن تكون مناهضة للتخطيط ومضادة لعائد الاستثمار على المدى القصير. وهو الموقف الذي، مرة أخرى، سوف يبشر بالخير بالنسبة له.

الابتكار من خلال مواجهة الأفكار

لا يوجد حل واحد، أو إجابة واحدة للأسئلة المبتكرة. الابتكار هو بالحل الثمرة التجريبية للتعديلات والاختبارات من جانب اللاعبين في السوق. توضح حكاية الفيل بشكل جيد للغاية هذه المواجهة بين الأفكار التي تقدم schmilblick.

يسعى العلماء المكفوفون إلى استكمال معرفتهم واكتشاف ماهية الفيل من خلال اللمس.

"يمسك أحدهم برجله ويستنتج أنها شجرة. والثاني يمسك بذيله ويعتقد أنه سوط. والثالث يلمس خرطوم الفيل ويقول إنه أنبوب، والرابع ينقر على جانبه ويقول إنه جدار، الخ.

فقال لهم الحكيم: كلكم بخير. »

يمكن لهذه الاستعارة أن تصف تطور الويب، حيث يعتقد الجميع أنهم على حق وفقًا لخبراتهم، وحيث يتقدم الجميع للأمام، في مسارات متناقضة أحيانًا. وفي النهاية، رغم اختلاف الرأي، الجميع على حق يقوم الجميع ببناء شبكة الغد من خلال التجريبية والتعديل الدائم والمتزايد والتحليل والمناقشة.

وهو ما يقودنا إلى استنتاج أن التكيف مع الاضطرابات التي تسببها تكنولوجيا المعلومات والاتصالات (التي يُنظر إليها أحيانًا على أنها تهديد) يتم تحقيقه من خلال الابتكار ومواجهة الأفكار والتجريبية.

ولذلك فهو سؤال لشركة انظر إلى وسائل التواصل الاجتماعي كفرصة (للتواصل مع عملائنا، لجعل بعض الأشخاص سفراء لنا، لتخفيف ازدحام خدمة ما بعد البيع، لتقديم صورة حديثة وحديثة، وما إلى ذلك)، ليكون رد الفعل، للاختبار والتكيف باستمرار.

الفصل التاسع (وسائل التواصل الاجتماعي): في التحديق في شبكات التواصل الاجتماعي »
الفصل 9 (الإدارة 2.0): تخفيف آثار الوكالة في الاستعانة بمصادر خارجية رقمية »

« الفصل السابع (وسائل التواصل الاجتماعي): النصائح وأفضل الممارسات الخاصة بـ Instagram
« الفصل السابع (الإدارة 2.0): تم فك تشفير الشبكة الاجتماعية للشركة في 10 نقاط