Una vez que haya aprendido las técnicas básicas para comunicarse en las redes sociales, es probable que nos encontremos ante otro problema. El de no poder aplicar sus ideas. dentro de una organización rígida que no permite (todavía) innovación por prueba y error.

De hecho, es necesario haber revolucionado la estructura interna de la empresa y dotarla de una cultura interna que le permita probar realmente las redes sociales. Esto pasa por varias etapas, que intentaré enumerar aquí.

Nota: Este capítulo es el octavo de una serie de curso sobre Social Media, cuyo resumen se puede encontrar aquí, así como de un curso de Introducción a la Gestión 2.0, cuyo resumen se puede encontrar aquí.

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Paradigma: las herramientas de uso personal han revolucionado el mundo profesional

El punto de partida de la reflexión (que desde entonces se ha usado en exceso, volveremos sobre ella) es el siguiente: reconocer que, a diferencia de una época en la que la computadora o la mensajería fueron inventadas por y para organizaciones científicas o profesionales, antes 'se implementaron en individuos , hoy Muchas herramientas que revolucionaron las empresas se crearon primero para individuos.. Esta sutileza debe ser comprendida por la alta dirección cuando queremos digitalizar una organización.

Facebook es el ejemplo más obvio. Redes sociales enfocadas al entretenimiento tener por ejemplo inspirado redes sociales empresariales.

Las cuentas personales de Twitter y los perfiles de Facebook han empujado a las empresas a crear perfiles profesionales para la comunicación externa.

Por lo tanto, la empresa debe realizar Seguimiento de lo que está surgiendo en términos de usos personales.. Este punto de partida lleva a otra reflexión: la de reconocer que La innovación puede surgir de la nada., sin que necesariamente haya sido ordenado o financiado.

Segundo postulado: no evolucionar es desaparecer

Nuevos mercados, nuevas tecnologías, nuevos desafíos… muchas razones empujan a las empresas a evolucionar, ya sea a través de capas sucesivas o a través de verdaderas revoluciones. No aceptar la idea del cambio, o tenerle miedo por motivos de estabilidad, debe ser llevado a disminuir, tarde o temprano.

Hay más de un obstáculo que puede empujarnos a no iniciar un proceso de cambio. Debemos convencer a los empleados, a los responsables de la toma de decisiones, a los clientes, a los accionistas, a las partes interesadas, a las autoridades públicas, etc. En definitiva, todo se hace para disuadirnos de evolucionar, especialmente porque el cambio requiere un costo que consume mucha energía, no es necesariamente algo intuitivo, especialmente cuando este cambio se inicia programáticamente y no está vinculado a la supervivencia. Pero el precio a pagar, representado por el esfuerzo a realizar, puede tener beneficios inesperados en términos de crecimiento, ganancias y eficiencia.

Por tanto, partiremos del postulado que una organización que desea implementar una estrategia de Social Media y comunicarse en las redes sociales es un negocio quién debe aceptar innovar.

Sin embargo, tenga cuidado: no debe innovar simplemente por innovar, sino cumplir con un objetivo definido (competitividad, modernización, crecimiento, conquista de un nuevo objetivo, etc.). ¡La innovación debe responder a una estrategia definida, del mismo modo que nos empuja a definir nuevas estrategias!

“No es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente la que sobrevive. Es el que se adapta más al cambio. »

La batalla externa se gana primero internamente

Conviértete en una marca social y digital no ocurre simplemente a través de una comunicación estúpida y mezquina en las plataformas sociales. El proceso debe integrar un (r)evolución real en estructura y cultura interno de la empresa para que la magia se produzca.

Allá digitalización de puntos de venta o el relación cliente Primero, pasar por una auditoría interna de la cultura de la empresa y su estructura, para saber si la organización puede soportar la digitalización. Porque para poder apoyar proyectos debe haber integrado el interés de lo digital y haberle tomado gusto. Veamos primero el camino teórico que debería seguir una empresa típicamente jerárquica para adaptar su organización a los métodos de gestión actuales.

De una burocracia mecanicista a una adhocracia al estilo Mintzberg

Henry Mintzberg, nacido en 1939, ingeniero de formación, es profesor en la Universidad McGill de Montreal. Es el principal representante de la escuela de la contingencia, que es una corriente adjunta a la teoría de la organización.

La escuela de contingencia intenta explicar la influencia que tienen sobre la organización las variables ligadas al entorno. Por tanto, la estructura de la organización dependería de la naturaleza del entorno.. Además, Henri Mintzberg explica que la organización también resulta de Metas que los líderes se fijan a sí mismos.. En otras palabras, en la escuela de contingencia, la organización es producto de fuerzas externas e internas.

El primer paso para liderar el cambio es reconocer que es necesario desburocratizar la organización. Ya sea mecanicista o profesional, la idea es admitir que debe tender hacia una estructura de adhocracia.

La estructura adhocracia (ad hoc, respondiendo a una necesidad) es similar, según Wikipedia, a una organización “que moviliza, en un contexto de entornos inestables y complejos, habilidades multidisciplinares y transversales, para llevar a cabo misiones específicas (búsqueda de eficiencia, lanzamiento de un nuevo producto, etc.)”.

Según Mintzberg, estas son sus características específicas:

• especialización de tareas horizontales basada en una sólida formación por parte de los actores (expertos, etc.);
• una tendencia a agrupar a los profesionales en unidades funcionales para lograr los objetivos establecidos;
• tendencia a dispersarlos en pequeños equipos para llevar a cabo su proyecto (gestión de proyectos);
• El ajuste mutuo es el mecanismo clave de coordinación, dentro y entre los equipos.

En otras palabras, el poder se basa en pericia, se caracteriza por el liderazgo intraemprendedor, pero es descentralizado en beneficio de una organización orgánica y matricial, en un contexto de innovación y muy ambiente cambiando.

En esta estructura, los procesos de información y toma de decisiones fluyen de manera flexible e informal para promover la innovación.

Por tanto, este tipo de estructura se opone directamente a las organizaciones tradicionales, marcadas por una línea jerárquica muy vertical. Además, la adhocracia se destaca a través del ajuste mutuo, lo que nos lleva al siguiente punto.

De una escuela de planificación a una escuela de aprendizaje

A diferencia de la escuela de planificación, que implica la implementación por parte de la alta dirección de una estrategia resultante de un proceso controlado, consciente, formalizado y detallado seguido de una aplicación controlada, La escuela del aprendizaje defiende la idea de que el mundo es demasiado complejo e incierto. para que la estrategia pueda desarrollarse de manera estandarizada (diagnóstico, prescripción y luego implementación).

Por el contrario, el proceso de toma de decisiones resulta según esta escuela. un enfoque incremental, que distingue entre la estrategia planificada y la estrategia realmente implementada.

• La estrategia implementada es la que vemos a posteriori, y que es resultado de la estrategia proyectada y de la estrategia emergente.
• La estrategia emergente es una estrategia no planificada. que es el resultado del comportamiento real de los actores y de lo inesperado. Además, parte de la estrategia planificada no se ha implementado.
• Finalmente, La estrategia deliberada es el resultado del control., que verifica que la estrategia planificada está bien implementada.

Por lo tanto, según esta escuela, tenemos una estrategia que es en parte El fruto de lo emergente y lo incremental. : está aprendiendo. Por lo tanto, la estrategia se construye paso a paso, a medida que se van añadiendo decisiones internas y eventos externos.

Es una escuela que tiene en cuenta la subjetividad y los interacciones interindividual dentro de las empresas. En resumen, una empresa flexible, orientado 2.0. Lo que lógicamente nos lleva a la colaboración.

De los empleados a la colaboración

Mejorar su desempeño 2.0 mientras se niega a aceptar 2.0 dentro de su organización puede parecer arriesgado. Por eso, una vez que surgió la idea de pasar de una organización basada en la escuela de diseño o planificación a algo más incremental, todavía tenemos que ver cómo ponemos esto en práctica. Es decir: romper el vínculo jerárquico vertical para cambiar a algo más horizontal, manteniendo el control.

Anteriormente marcado por obediencia y la jerarquía vertical, la gestión tiende a avanzar hacia una forma de colaboración transversal donde el valor deseado es el valor agregado, habilidad, talento y experiencia, preferentemente sobre presentismo, antigüedad o networking. Avanzamos hacia la obligación de resultados, en detrimento de la obligación de medios.

A partir de entonces, se anima al empleado a tomar iniciativas, gestionar sus tareas, demostrar autonomía y asumir responsabilidades.

Las dos grandes ventajas de este tipo de organización son las siguientes:

– La innovación puede venir de cualquier parte. La jerarquía NO debe bloquear la creatividad, sino más bien procesar todas las ideas que le regresan.
– Los clusters y grupos de trabajo permiten crear un inteligencia colectiva y compartida (lo que nos lleva a la computación en la nube y la sincronización de datos almacenados).

Colaboración apoyada en una cultura corporativa 2.0

Ya no es un secreto para nadie, el La cultura corporativa es un activo estratégico para la empresa., un factor de crecimiento y una influencia en el comportamiento organizacional.

Definido por Renaud Sainsaulieu (identidad en el trabajo, 1977) como “el reservorio interiorizado, transmitido y cuidadosamente elaborado por la historia de un conjunto de valores, reglas y representaciones colectivas que funcionan en el nivel más profundo de las relaciones humanas”, la cultura corporativa puede constituir un palanca de rendimiento permitiendo por ejemplo un estilo de gestión informal que alienta tomar la iniciativa y proximidad.

ella también puede aumentar la motivación empleados, que encuentran un significado en su trabajo como parte de un Acción colectiva. Reúne a los individuos como comunidad, a veces tomando la iniciativa y otras a la defensiva si es necesario.

Todo ello salpicado de un toque de visión empresarial.

la escuela emprendedora (Schumpeter, Collins y Moore, Bennis) enfatiza la importancia de intuición, experiencia y conocimiento del emprendedor. Su " visión » es un valor estratégico incuantificable, y centraliza en su persona gran parte del poder. Steve Jobs es un ejemplo destacado de este modelo.

A falta de un Steve Jobs, en esta demostración simplemente sugeriremos la contribución de un intraemprendedor o un laboratorio de innovación dentro de la organización.

La escuela empresarial va en contra de organizaciones pesadas donde las decisiones deben ser aprobadas (o no) por todas las partes y que resultan de un bullicio de intereses. En términos de innovación y cambio, ciertamente presenta riesgos, pero tiene el mérito de realizar cambios profundos, bajo la égida de un gerente carismático.

En la práctica: ¿cuáles son los medios para lograr este tipo de organización flexible?

Recursos humanos adaptados a la nueva economía

Evidentemente, el reclutamiento no se produce de repente. Pero en el caso de los sustitutos, por ejemplo, se trata de prestar especial atención a la atracción de los candidatos por las herramientas colaborativas, los nuevos medios y la apertura de miras en estos temas.

Desarrolladores competentes, el quid de la cuestión

En la economía digital actual, el código es el rey. Y con el objetivo de flexibilidad, es difícil imaginar que una organización que busca innovación incremental continúe trabajando con subcontratistas, empresas off-shore o jóvenes autónomos.

Los desarrolladores integrados en las empresas permiten un cambio incremental, mutuo, interactivo, dinámico y continuo.

Necesita una estrategia de contratación real que tenga en cuenta las necesidades de desarrollo (y por qué no una API, si eso podría ser un activo para su negocio).

Monitores y creadores de contenidos

En la economía digital actual, el contenido es el rey. Y por varias razones. Comenzando con el Problemas de SEO y SMO, que puede permitirle posicionarse en el laberinto de información disponible. Pero también por razones ligadas a lo que es la esencia de Internet: compartir. Cuanto más compartas (en tu blog institucional por ejemplo, pero también en las redes sociales), más ganarás a cambio.

El primer ejemplo que podría citar es el de France Télévisions, cuya estrategia al comienzo de esta transformación digital en la década de 2010 consistió en abrazar los códigos de la red, bloqueando el sistema lo menos posible. Entonces, las mejores partes del espectáculo. no estamos en la cama terminó en YouTube, acumulando millones de visitas y, literalmente, haciendo zumbador el programa a un público que no necesariamente veía France 2 en aquel momento.

La estrategia de France TV fue también resumida por su iniciador en estos términos durante un discurso en el GEN News Summit 2012:

El otro ejemplo es el de Gary Vaynerchuk, que hizo su fortuna convirtiendo la licorería de su padre en un sitio web de venta de vinos en línea. Parte de su éxito está ligado a la repercusión mediática que reciben sus columnas diarias de catas de vinos que retransmite a modo de podcast en su vídeo blog. Biblioteca de vinos TV. Autor de " Cómo contar tu historia en un mundo social ruidoso », él mismo defendió en la conferencia Le Web 2013 el modelo de dar : “da antes de vender”.

En consecuencia, la presencia en su mercado mediante la creación y el intercambio de contenidos (anuncios corporativos, señales enviadas al mercado, innovaciones en su sector, opiniones sobre tal o cual producto vinculado a su actividad, transmisión de información relevante, etc.) es una de las formas que tiene la organización de digitalizarse desde adentro, para adentro.

Un deseo demostrado por parte de la alta dirección

Por mucho que elogiemos los méritos de una organización horizontal, no hay dirección sin un capitán. En consecuencia, no se puede realizar ninguna digitalización sin la aceptación previa y el apoyo total de la dirección. Esto presupone que la alta dirección ya está formada en herramientas colaborativas, o que necesita formación. El resultado debe ser el mismo: los líderes de las empresas deben dar ejemplo y apoyar los proyectos digitales internos.

Predicar con el ejemplo, pero ¿cómo? Comunicándose, por ejemplo, en Twitter, para representar con orgullo a su empresa, enviar señales al mercado y “jugar al juego digital”.

¿Cómo apoyar proyectos? Enviando correos electrónicos para recordar el interés por tal o cual proyecto, y escuchando las inquietudes de cada empleado sobre tal o cual transformación. Lo que me lleva a mi siguiente punto.

Formación y seminarios.

Nadie puede lograr cambios mediante la operación del espíritu santo. La digitalización no debería ser una tarea idealista impuesta a los empleados.

"A nadie le gustan los misioneros armados", dijo Robespierre.

Se trata, por tanto, de informar y sensibilizar a los directivos y al personal operativo sobre los beneficios de la digitalización. Explicándoles el carácter indispensable, garante de la supervivencia de la empresa, frente a la contingencia. Pero también mostrándoles las oportunidades y el placer que se pueden obtener de ellas. Luego escuchando sus temores sobre el tema.

Se trata de seminarios costosos pero necesarios, para evitar resistencias al cambio y proporcionar las herramientas necesarias para aprender nuevas prácticas (tabletas para vendedores que venden un producto digital, por ejemplo).

Configurar una red social corporativa

Nada mejor para fomentar el intercambio, la colaboración y crear una base de datos común, una “historia” de tus datos. A partir de entonces, y a partir del sentimiento de “autoestima”, se minimizará la retención de información en favor del conocimiento común. Será mucho más fácil encontrar un proceso o un contrato antiguo que preguntarle a tal o cual empleado si lo ha almacenado en algún lugar.

La creación de un “Laboratorio”

Prolongación de la caja de ideas, el Lab es una asignación de recursos humanos y financieros, definida de antemano, que intentará implementar proyectos innovadores respetando el presupuesto adoptado. De 10 proyectos, quizás sólo uno tenga éxito. ¡Pero este éxito será quizás un nuevo activo estratégico para la empresa, o su nuevo producto estrella!

Los riesgos

Esta digitalización no está exenta de riesgos y presenta ciertos inconvenientes que describiré a continuación.

El culto a la carga

Definición de culto a la carga

Ya desarrollado en este blog, el culto a la carga. Se define como imitación ineficaz del prójimo. Originalmente, el Cargo Cult es un conjunto de ritos aborígenes que aparecieron como reacción a la colonización. Uno de estos ritos consistía en imitar a los radiooperadores estadounidenses y japoneses encargando suministros con la esperanza de conseguir los mismos efectos.

Totalmente inconscientes de todo el proceso de producción que precedía a la entrega de alimentos, los nativos notaron que los operadores de radio de las tropas terrestres obtenían la llegada de barcos o el lanzamiento de alimentos y medicinas desde el aire simplemente solicitándolos en su transmisor de radio.

Esta observación llevó a los aborígenes a imitar el proceso construyendo, como pudieron, falsas cabinas de radiooperadores -con estaciones ficticias- en las que también solicitaban -a través de micrófonos falsos- el envío de alimentos, medicinas y otros equipos que pudieran necesitar. Incluso llegarán a construir pistas de aterrizaje falsas mientras esperan que lleguen los aviones y descarguen su carga.

Esto nos lleva entonces a la siguiente pregunta: ¿no nos vemos llevados a veces a aplicar métodos por mimetismo, sin una reflexión real sobre los méritos de nuestros enfoques?

El culto a la carga puede explicar así ciertos comportamientos miméticos en las tecnologías de la información (copiar y pegar el código fuente sin adaptarlo), en las finanzas de mercado (burbujas financieras) y, por supuesto, en las redes sociales.

El culto al cargo en las Redes Sociales

En la digitalización de la organización, el culto a Cargo es similar a el efecto Panurgo, donde tomamos decisiones precipitadas sin realizar ningún trabajo ni análisis en profundidad. Ciertamente, hemos pasado algún tiempo aquí exaltando las virtudes de la innovación incremental. Sin embargo, La trampa es quedar atrapado en todas las cosas nuevas. que están dispuestos a dispersarse y volverse mediocre en todo.

Así, hemos visto medios vendiendo campañas de códigos QR que nunca funcionaron, pero que se escondían detrás del argumento de que este tipo de dispositivos enviaban al mercado la prueba de que la marca era digital e innovadora. Sin embargo, al vender dispositivos que no se venden, la reacción corre el riesgo de ser difícil de absorber en el mediano plazo.

Asimismo, destinar recursos y dinero en nuevas redes sociales que tienen poca relevancia para determinadas marcas es una pérdida de tiempo, dinero y credibilidad. El ejemplo actual de Snapchat es evidente: todas las marcas se tiran de los pelos pensando en cómo aprovechar el éxito de esta aplicación, en lugar de preguntarse si realmente es relevante intentar vincular su marca a un servicio de mensajería.

¿Cómo superar los peligros de una imitación ineficaz?

• Priorizar la gestión de la innovación
• Aprender a imitar: lo que equivale a comprender los ingredientes que llevaron al éxito de la persona a la que estás imitando. Imitar comportamientos sin comprender las razones estructurales y organizativas que permitieron a la marca alcanzar el éxito, y sin apoderarse de la cadena de valor del competidor, equivale a hacer lo que hacen los aborígenes con los radiooperadores.
• Fortalecer la estrategia haciendo inteligencia económica: la idea es capturar información blanca (70%) y gris (25%).
• Equilibrando la imitación y la innovación: un caso clásico deinnovación-imitación es el iPad de Apple, inspirado en tabletas que existen desde hace varios años pero que no han despertado ningún entusiasmo. Para comprender el éxito del iPad, debemos integrar ingredientes de los que sólo Apple podría presumir: investigación y desarrollo de vanguardia, marketing de alto nivel, una estrella y un líder autocrático (ver la teoría de la escuela empresarial), embajadores del consumidor altamente comprometidos, un período post-iPhone propicio al éxito de una tableta, etc…

Sobreestimar el aporte de las redes sociales y lo digital

La búsqueda del ROI a toda costa y en el corto plazo es una de las Los sesgos cognitivos probablemente ralentizarán la innovación digital. en su organización. De hecho, el retorno de la inversión como limitación impone una visión de corto plazo de la estrategia de la empresa. El corto plazo puede constituir una faceta de la estrategia global, ni mucho menos, pero es bien sabido que es preferible a libérate de él cuando quieras implementar proyectos con alcance digital, principalmente por dos razones:

• La primera es que La innovación a través de la incrementalidad presupone pruebas, por lo tanto, fracaso, y lo imprevisto.. Esto deja poco espacio para opciones basadas únicamente en la proyección económica, en un contexto innovador e incierto. Implica, por tanto, una asignación –evidentemente limitada y controlada– de recursos financieros y humanos de los que sabemos de antemano que es difícil saber qué proyecto innovador resultará ganador. De 10 proyectos, sólo unos pocos tendrán probabilidades de crear valor (y compensar los fracasos de otros). Por lo tanto, imponer un retorno de la inversión a su laboratorio de innovación no es natural.
• La segunda razón es que lo digital a veces requiere una visión a largo plazo y, a menudo, un cuestionamiento permanente de su modelo de negocio. Mejor que mil palabras, decadencia de Kodak habla por si mismo. Al inventar lo digital pero al frenar su llegada porque lo vio como una amenaza a su rentabilidad a corto plazo generada por el cine, la marca dejó el mercado a otros competidores que fueron responsables de impulsar la película a la categoría de cámaras antiguas.

En términos simples, la búsqueda del retorno de la inversión a toda costa limita literalmente la innovación digital.

Conclusión: el deber de innovar, incluso cuando todo va bien

Una estructura orientada al 2.0 es una estructura capaz de responder a los desafíos digitales, tanto en términos de rendimiento como de creatividad, innovación y satisfacción del cliente.

Una cultura orientada a 2.0 es uno de los factores clave de éxito que permite una organización flexible y orientada a 2.0 y, además, es una ventaja significativa en términos de marca empleadora, ya que permite a la empresa atraer perfiles "digitales" de la Generación Y.

“El mayor riesgo es no correr ninguno. »

Tomar riesgos – obviamente controlado, presupuestado y limitado – constituye en el peor de los casos una provisión, en el mejor de los casos una supervivencia a largo plazo. A partir de entonces, la elección se hace rápidamente.

Uno de los ejemplos más conocidos de asunción de riesgos es el de Facebook con su cambios de presentación recurrentes que vuelve a poner la red social en el centro de las preocupaciones de sus usuarios y que no les da tiempo a cansarse de utilizar el servicio:

Pero también podríamos citar el Cuestionamiento de Aimé Jacquet sobre la composición de la selección nacional en 1996, con la sanción a los directivos de la selección francesa (Cantona, Ginola) en favor de un equipo más joven (Zidane) basado en el juego colectivo. En su momento este cambio de estrategia sorprendió a los analistas. Pero conocemos el resto de la historia.

Finalmente, otro ejemplo sorprendente es el de François Mitterrand quien, contra todas las encuestas, afirma estar en contra de la pena de muerte. Este arriesgado posicionamiento le ayudará a ganar votos en la opinión pública, que lo ve como un candidato que tiene visión y que no se posiciona según las encuestas.

Una posición que está claramente ligado a la escuela emprendedora (visión del chef) y que pretende ser anti-planificación y anti-ROI a corto plazo.. Un posicionamiento que, de nuevo, será un buen augurio para él.

Innovación a través de la confrontación de ideas

No existe una solución única, una respuesta para las preguntas innovadoras. La innovación es, por tanto, la solución fruto empírico de ajustes y pruebas por parte de los actores del mercado. La fábula del elefante ilustra muy bien esta confrontación de ideas que hace avanzar el schmilblick.

Científicos ciegos buscan completar sus conocimientos y descubrir qué es un elefante a través del tacto.

“Uno se agarra la pierna y concluye que es un árbol. El segundo se agarra la cola y cree que es un látigo. El tercero toca la trompa del elefante y dice que es una tubería, y el cuarto golpea su costado y dice que es una pared, etc.

El sabio les dijo: “Están bien. »

Esta metáfora puede describir la evolución de la red, donde todos piensan que tienen razón según su experiencia, donde todos avanzan a tientas, en trayectorias a veces contradictorias. Al final, a pesar de las diferencias de opinión, todos tienen razón y todos estamos construyendo la red del mañana a través del empirismo, el ajuste, el análisis y el debate permanentes e incrementales.

Lo que nos lleva a concluir que la adaptación a la convulsión provocada por las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (a veces percibidas como una amenaza) se logra a través de la innovación, la confrontación de ideas y el empirismo.

Por lo tanto, es una cuestión para la empresa de ver las redes sociales como una oportunidad (comunicarnos con nuestros clientes, convertir a determinadas personas en nuestros embajadores, descongestionar el servicio postventa, dar una imagen actual y moderna, etc.), ser reactivo, probar y ajustar constantemente.

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