一旦你学会了基本技术 在社交网络上交流，我们可能会发现自己面临另一个问题。 无法应用他的想法 在一个严格的组织内，（还）不允许 创新通过 反复试验。

事实上，有必要彻底改变公司的内部结构，并为其提供内部文化，使其能够真正尝试社交网络。这经历了各个阶段，我将在这里为您列出。

注：本章是系列文章中的第 8 章 社交媒体课程，其摘要可以在这里找到， 也 管理概论 2.0 课程的摘要，可在此处找到.

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范式：个人使用的工具彻底改变了专业领域

反思的起点（此后已被过度使用，我们将回到它）如下：认识到，与计算机或消息传递最初由科学或专业组织发明并在“应用于个人”之前的时代不同， 今天 许多彻底改变企业的工具最初是为个人创建的。当我们想要实现组织数字化时，高层管理人员必须理解这一微妙之处。

Facebook 是最明显的例子。 专注于娱乐的社交网络 例如有 启发 商业社交网络.

个人 Twitter 帐户和 Facebook 个人资料促使公司创建专业的个人资料以进行外部沟通。

因此，公司必须执行 监控个人使用方面出现的情况。这个起点导致了另一种反思：认识到 创新可以无中生有，不一定是已订购或融资的。

第二假设：不进化就会消失

新市场、新技术、新挑战……推动公司发展的原因有很多，无论是通过连续的层级还是通过真正的革命。不接受改变的想法，或者出于稳定的原因而害怕改变， 它将导致减少，迟早。

有不止一个障碍可以促使我们不开始变革过程。我们必须说服员工、决策者、客户、股东、利益相关者、公共当局等。简而言之， 一切都是为了阻止我们进化，特别是由于变革需要能源密集型成本，因此它不一定是直观的，特别是当这种变革以编程方式启动且与生存无关时。但所付出的代价，即所付出的努力，可能会在增长、利润和效率方面带来意想不到的好处。

因此我们将从假设开始 希望实施社交媒体策略的组织 在社交网络上交流是一门生意 谁必须同意创新.

但要注意的是，不能只是为了创新而创新，而是要创新。 达到既定目标 （竞争力、现代化、增长、征服新目标等）。创新必须响应既定的战略，就像它推动我们定义新的战略一样！

“幸存下来的不是最强大的物种，也不是最聪明的物种。它是最能适应变化的一种。 »

外战先胜内部

成为社交和数字品牌 这不仅仅是通过社交平台上愚蠢而卑鄙的交流而发生的。该过程必须集成一个 真实的（r）进化 在结构和文化方面 内部的 的公司，以便奇迹发生。

那里 销售点数字化 或者 客户关系 首先对公司文化及其结构进行内部审核，以了解组织是否能够支持数字化。因为它要能够支持项目，它必须整合数字和技术的兴趣。 喜欢它。让我们首先看一下典型的等级制公司应遵循的理论路径，以使其组织适应当前的管理方法。

从机械式的官僚机构到明茨伯格式的临时机构

亨利·明茨伯格出生于 1939 年，工程师出身，蒙特利尔麦吉尔大学教授。他是主要代表 意外事件学校，这是附加到的电流 组织理论.

应急学派试图解释与环境相关的变量对组织的影响。 因此，组织的结构取决于环境的性质。此外，亨利·明茨伯格解释说，该组织还源于 领导者为自己设定的目标。换句话说，在应急学派中，组织是外部力量和内部力量共同作用的产物。

领导变革的第一步是认识到变革的必要性 组织去官僚化。无论是机械性的还是专业性的，其想法都是承认它必须趋向于临时结构。

根据维基百科的说法，临时结构（临时的，响应需要的）类似于组织 “在不稳定和复杂的环境中调动多学科和横向技能来执行特定任务（寻求效率、推出新产品等）”。

根据明茨伯格的说法，以下是其具体特征：

• 基于参与者（专家等）的扎实培训的水平任务的专门化；
• 倾向于将专业人员分组到职能单位以实现既定目标；
• 倾向于将他们分散成小团队来执行他们的项目（项目管理）；
• 相互调整是团队内部和团队之间的关键协调机制。

换句话说，权力是建立在 专业知识，它的特点是内部企业家领导力，但 去中心化 为了有机和矩阵组织的利益，在一定背景下 创新的 而且非常环境 改变.

在这种结构中，信息和决策过程灵活且非正式地流动，以促进创新。

因此，这种类型的结构与传统组织直接对立，其特点是 非常垂直的层次线。此外，临时性通过相互调整而脱颖而出，这将我们引向下一点。

从规划学校到学习学校

与规划学派不同，规划学派涉及高层管理人员对战略的实施，该战略是由受控的、有意识的、正式的和详细的过程产生的，然后是受控的应用， 学派捍卫世界过于复杂和不确定的观点 以便能够以标准化的方式制定策略（诊断、处方，然后实施）。

相反，决策过程结果按照本校 渐进的方法，它区分了计划的策略和实际实施的策略。

• 实施的策略是我们看到的后验策略，这是预计战略和新兴战略的结果。
• 紧急策略是一种无计划的策略 这是演员实际行为和意外的结果。而且，部分计划的战略尚未实施。
• 最后， 深思熟虑的策略是控制的结果，这验证了计划的策略得到了很好的实施。

根据这所学校的说法，我们因此有一个策略，部分是 涌现和渐进的成果 : 正在学习。因此，该战略是随着内部决策和外部事件的添加而逐步制定的。

这是一所考虑到 主观性 和 互动 公司内部的个人之间。简而言之，一个公司 灵活的，面向2.0。从逻辑上讲，这促使我们进行合作。

从员工到协作

在组织内提高 2.0 绩效的同时拒绝接受 2.0 似乎存在风险。这就是为什么，一旦这个想法 从基于设计或规划学校的组织转变为更具渐进性的组织，我们仍然需要看看我们如何将其付诸实践。即：打破垂直层次链接，切换到更水平的层次，同时保持控制。

以前标记为 服从 和 垂直层次结构，管理倾向于走向一种形式 横向协作 其中期望值是 附加价值、技能、才能和专业知识，优先于出勤主义、资历或网络。我们正在走向结果义务，而损害了手段义务。

从那时起，我们鼓励员工采取主动，管理自己的任务，展示自主权并承担责任。

这种组织类型的两个主要优点如下：

– 创新可以来自任何地方。等级制度不应该阻碍创造力，而应该处理所有返回给他们的想法。
– 集群和工作组使得创建一个 集体和共享智慧 （这给我们带来了云计算和存储数据的同步）。

2.0企业文化支持的协作

这对任何人来说都不再是秘密 企业文化是公司的战略资产，增长因素和对组织行为的影响。

由 Renaud Sainsaulieu 定义（工作中的身份，1977）作为 “通过一系列价值观、规则和集体表征的历史内化、传播和精心阐述的水库，这些价值观、规则和集体表征在人类关系的最深层发挥作用”，企业文化可以构成 绩效杠杆 例如，通过允许 非正式的管理风格 这鼓励 采取主动 和接近度。

她还可以 提高动力 员工，他们找到了 他们工作中的意义 作为一个 集体行动。它将个人聚集成一个社区，有时采取主动，有时必要时采取防御措施。

一切都充满了创业愿景的热情

创业学校 （熊彼特、柯林斯和摩尔、本尼斯）强调了 直觉、企业家的经验和洞察力。她 ” 想象 » 是无法量化的战略价值，他将很大一部分权力集中在他个人身上。史蒂夫·乔布斯是这种模式的典型例子。

在没有史蒂夫·乔布斯的情况下，在本次演示中，我们将简单地建议组织内的内部企业家或创新实验室的贡献。

创业学派反对沉重的组织，在这种组织中，决策必须得到各方的批准（或不批准），并且是利益冲突的结果。就创新和变革而言，它当然会带来风险，但具有在魅力管理者的支持下进行深入变革的优点。

在实践中：实现这种灵活组织的手段是什么？

适应新经济的人力资源

显然，招聘不会一次性完成。但以替代者为例，问题是要特别关注候选人对协作工具、新媒体的吸引力以及对这些主题的开放态度。

有能力的开发商是问题的关键

在当今的数字经济中， 代码为王。为了实现灵活性，很难想象一个寻求渐进式创新的组织会继续与分包商、离岸公司或年轻的自营职业者合作。

嵌入公司的开发人员可以实现增量、相互、交互、动态和持续的变化。

您需要一个真正的招聘策略，考虑到开发需求（如果 API 可以成为您企业的资产，为什么不用 API）。

监控者和内容创建者

在当今的数字经济中， 内容为王。并且由于各种原因。从 SEO 和 SMO 问题，这可以让您在可用信息的迷宫中定位自己。但也出于与互联网本质相关的原因：共享。 您分享的越多（例如在您的机构博客上，也包括在社交网络上），您获得的回报就越多.

我可以引用的第一个例子是法国电视台，该公司在 2010 年代数字化转型之初的战略包括拥抱网络代码，同时尽可能少地锁定系统。所以，这部剧最精彩的部分 我们不在床上 最终出现在 YouTube 上，获得了数百万的观看次数，并真正使 蜂鸣器 该节目面向当时不一定正在观看《法国2》的观众。

法国电视台的战略也由其发起人在 2012 年 GEN 新闻峰会的演讲中总结如下：

另一个例子是 加里·韦纳查克，他通过将父亲的酒类商店转变为在线葡萄酒销售网站而致富。他的成功部分与他的每日品酒专栏收到的媒体报道有关，他在视频博客上以播客的形式播放这些专栏。 酒库电视。作者“ 如何在喧闹的社交世界中讲述你的故事 »，他本人在会议上辩护 乐视网2013 的模型 给 ：“先给后卖”。

因此，通过创建和共享内容（公司公告、发送到市场的信号、您所在领域的创新、对与您的活动相关的这个或那个产品的意见、相关信息的传递等）出现在您的市场上是一种组织从内部进行数字化的方法。

高层管理人员表现出的愿望

无论我们如何赞扬横向组织的优点，没有队长就没有方向。因此，如果没有管理层的事先认可和全力支持，数字化就不可能实现。这预设了高层管理人员已经接受过协作工具方面的培训，或者他们需要接受培训。结果必须是相同的：公司领导者必须树立榜样并支持内部数字项目。

以身作则，但如何做呢？例如，通过在 Twitter 上进行交流，自豪地代表您的公司，向市场发送信号，并“玩数字游戏”。

如何支持项目？通过发送电子邮件提醒人们对这个或那个项目的兴趣，并倾听每个员工对这个或那个转型的担忧。这引出了我的下一点。

培训和研讨会

没有人能够通过圣灵的运作带来改变。数字化不应该是强加给员工的理想主义任务。

“没有人喜欢武装传教士，”罗伯斯庇尔说。

因此，问题在于让管理人员和运营人员了解数字化的好处并提高他们的认识。通过向他们解释公司生存的不可缺少的本质，面对队伍的保证。而且还向他们展示可以从中获得的机会和乐趣。然后聆听他们对这个问题的恐惧。

这涉及昂贵但必要的研讨会，以避免变革阻力，并提供学习新实践所需的工具（例如，为销售数字产品的销售人员提供平板电脑）。

建立企业社交网络

没有什么比鼓励交流、协作和创建一个通用数据库（数据的“故事”）更好的了。从此，基于“自尊”的感觉，信息的保留将被最小化，有利于常识。找到流程或旧合同会比询问这个或那个员工是否将其存储在某个地方要容易得多。

创建“实验室”

作为创意盒的延伸，实验室是预先定义的人力和财务资源的分配，它将尝试在尊重所通过的预算的同时实施创新项目。 10 个项目中，也许只有一个会成功。但这次成功也许会成为公司新的战略资产，或者说是新的旗舰产品！

风险

这种数字化并非没有风险，它也存在一些陷阱，我将在下面描述。

对货物的崇拜

货物崇拜的定义

对货物的崇拜已经在这个博客上发展起来 被定义为对邻居的无效模仿。最初，货物崇拜是一套原住民仪式，是为了应对殖民化而出现的。其中一项仪式包括模仿美国和日本的无线电操作员订购物资，希望达到同样的效果。

当地人完全不知道运送食物之前的整个生产过程，他们注意到 地面部队的无线电操作员只需通过无线电发射机请求即可获得船只的抵达或食品和药品的空投.

这一观察结果让原住民 模仿过程 通过尽最大努力建造虚假无线电操作员的小屋 - 带有虚构的电台 - 他们还通过虚假麦克风要求发送他们可能需要的食物、药品和其他设备。他们甚至会在等待飞机来卸货时建造假跑道。

这就引出了以下问题：我们是否有时会通过模仿来应用方法，而没有真正反思我们方法的优点？

因此，货物崇拜可以解释 IT（复制和粘贴源代码而不进行调整）、市场金融（金融泡沫）以及社交媒体中的某些模仿行为。

社交媒体上的货物崇拜

在组织的数字化中，对 Cargo 的崇拜类似于 帕努奇效应，我们在没有做任何真正深入的工作和分析的情况下做出轻率的选择。当然，我们在这里花了一些时间来赞扬渐进式创新的优点。然而， 陷阱就是陷入所有新事物中 谁愿意分散和 凡事都变得平庸.

因此，我们看到媒体推销二维码活动，但这些活动从未奏效，但其背后隐藏着这样的论点：此类设备向市场证明了该品牌的数字化和创新性。然而，通过销售卖不出去的设备，中期内可能会出现难以吸收的强烈抵制。

同样，在与某些品牌无关的新社交网络上分配资源和金钱也是浪费时间、金钱和信誉。当前 Snapchat 的例子很明显：所有品牌都在为如何利用这个应用程序的成功而绞尽脑汁，而不是问自己尝试将自己的品牌与消息服务联系起来是否真的相关。消息传递……

如何克服无效模仿的陷阱？

• 优先考虑创新管理
• 学会模仿：这相当于了解导致你所模仿的人成功的因素。在不了解品牌取得成功的结构和组织原因的情况下模仿行为，在不接管竞争对手的价值链的情况下，无异于做原住民对无线电运营商所做的事情。
• 通过经济情报强化战略：其想法是捕获白色（70%）和灰色（25%）信息。
• 平衡模仿与创新：经典案例模仿创新 是苹果公司的iPad，其灵感来自于已经存在多年但并未引起任何热情的平板电脑。要理解iPad的成功，我们必须整合只有苹果才能拥有的要素：前沿的研发、高端的营销、明星和专制的领导者（参见创业派的理论）、高度忠诚的消费者大使、后 iPhone 时代有利于平板电脑的成功，等等……

高估了社交网络和数字化的贡献

不惜一切代价在短期内寻求投资回报率是其中之一 认知偏差可能会减缓数字创新 在您的组织中。事实上，投资回报率作为一种约束因素强加了公司战略的短期愿景。短期可能构成总体战略的一个方面，但远非如此，但众所周知，短期目标更可取 当您想要使用数字示波器实施项目时，您可以摆脱它，主要有两个原因：

• 第一个是 通过增量创新以测试为先决条件，因此失败和不可预见的情况。在创新和不确定的背景下，仅基于经济预测的选择空间很小。因此，这意味着财政和人力资源的分配（显然是有限和受控的），而我们事先就知道很难知道哪个创新项目将成为赢家。在 10 个项目中，只有少数可能会创造价值（并弥补其他项目的失败）。因此，对创新实验室施加投资回报率是不自然的。
• 第二个原因是数字化有时需要长远的眼光，而且往往 对其商业模式的永久质疑。胜过千言万语， 柯达的衰落 不言而喻。通过发明数字但是 放慢了它的出现，因为它认为它对其电影产生的短期盈利能力构成威胁，该品牌将市场留给了其他竞争对手，这些竞争对手负责将胶片推向老式相机类别。

简而言之，不惜一切代价追求投资回报率实际上限制了数字创新。

结论：即使一切进展顺利，也有创新的责任

面向2.0的结构是一种能够应对数字化挑战的结构，无论是在性能、创造力、创新还是客户满意度方面。

面向 2.0 的文化是实现灵活且面向 2.0 的组织的关键成功因素之一，而且它在雇主品牌方面也是一个显着优势，使公司能够吸引 Y 一代的“数字”档案。

“最大的风险是不冒任何风险。 »

冒险——显然 受控、预算和有限 – 在最坏的情况下构成一项规定，在最好的情况下构成长期生存。从那时起，选择就很快做出了。

最著名的冒险例子之一就是 Facebook 的冒险行为。 反复出现的演示文稿更改 它将社交网络重新置于用户关注的中心，并且不会让他们有时间厌倦使用该服务：

但我们也可以引用 Aimé Jacquet 对 1996 年全国选拔人员构成的质疑法国队高管（坎通纳、吉诺拉）被禁赛，转而采用基于集体比赛的年轻球队（齐达内）。当时，这一战略变化令分析师感到意外。但我们知道故事的其余部分。

最后，另一个引人注目的例子是弗朗索瓦·密特朗，他： 反对所有民意调查，声称反对死刑。这种冒险的定位将帮助他在公众舆论中赢得选票，公众认为他是一位有远见、不根据民调来定位自己的候选人。

一个立场 与创业派（厨师的愿景）明显相关，其目标是反计划和反短期投资回报率。这一定位再次对他来说是个好兆头。

通过思想的碰撞进行创新

对于创新问题，没有一种解决方案、一种答案。创新是市场主体经过调整和考验的经验成果。大象的寓言很好地说明了这种推动“施米尔布利克”的思想对抗。

盲人科学家试图通过触摸来完善他们的知识并发现大象是什么。

“一个人抓住他的腿，得出结论：这是一棵树。第二个抓住他的尾巴，认为这是一根鞭子。第三个触摸大象的鼻子，说它是一根管子，第四个敲击它的侧面，说它是一堵墙，等等。

智者对他们说：“你们都没事。 »

这个比喻可以描述网络的演变，每个人都根据自己的经验认为自己是对的，每个人都在有时矛盾的轨迹中摸索前进。最后，虽然意见不同，但大家都是对的 每个人都在通过经验主义、永久和渐进的调整、分析和辩论来构建明天的网络。

这使我们得出结论，适应信息和通信技术（有时被视为威胁）引起的剧变是通过创新、思想对抗和经验主义来实现的。

因此，这对公司来说是一个问题 将社交媒体视为一个机会 （与我们的客户沟通，让某些人成为我们的大使，缓解售后服务拥堵，提供当前和现代的形象等）， 反应灵敏，不断测试和调整.

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