{"id":938,"date":"2024-03-20T18:00:15","date_gmt":"2024-03-20T17:00:15","guid":{"rendered":"https:\/\/tulipemedia.com\/?p=938"},"modified":"2024-04-06T16:03:05","modified_gmt":"2024-04-06T14:03:05","slug":"digitalizzare-la-cultura-del-marchio-struttura-vendite-marketing-risorse-umane","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/tulipemedia.com\/it\/digitaliser-marque-culture-structure-ventes-marketing-rh\/","title":{"rendered":"Struttura e cultura dell'innovazione: come digitalizzare un'organizzazione?"},"content":{"rendered":"

Una volta apprese le tecniche di base per comunicare sui social network<\/a>, \u00e8 probabile che ci troveremo ad affrontare un altro problema. Quella di non riuscire ad applicare le sue idee <\/strong>all\u2019interno di un\u2019organizzazione rigida che non lo consente (ancora). innovazione di <\/strong>tentativi ed errori.<\/p>\n

\u00c8 necessario, infatti, aver rivoluzionato la struttura interna dell'azienda, e dotarla di una cultura interna che le consenta di sperimentare davvero i social network. Questo passa attraverso varie fasi, che cercher\u00f2 di elencarti qui.<\/p>\n

Nota: questo capitolo \u00e8 l'ottavo di una serie di corso sui Social Media, la cui sintesi potete trovarla qui<\/a><\/strong>, cos\u00ec come di un corso di Introduzione al Management 2.0, la cui sintesi \u00e8 disponibile qui<\/a><\/strong>.<\/em><\/p>\n

Paradigma: gli strumenti per uso personale hanno rivoluzionato il mondo professionale<\/h2>\n

Il punto di partenza della riflessione (che nel frattempo \u00e8 stato abusato, ci torneremo sopra) \u00e8 il seguente: riconoscere che a differenza di un tempo in cui il computer o la messaggistica venivano inventati da e per organizzazioni scientifiche o professionali prima di essere implementati nei singoli individui , Oggi molti strumenti che hanno rivoluzionato le aziende sono stati creati inizialmente per i privati<\/strong>. Questa sottigliezza deve essere compresa dal top management quando vogliamo digitalizzare un'organizzazione.<\/p>\n

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1946: ENIAC, il primo computer ordinato nel 1942 dall'esercito americano per effettuare calcoli balistici.<\/figcaption><\/figure>\n

Facebook \u00e8 l\u2019esempio pi\u00f9 ovvio.\u00a0<\/span>I social network puntano sull'intrattenimento<\/strong> avere per esempio ispirato social network aziendali<\/a><\/strong>.<\/p>\n

Account Twitter personali e profili Facebook hanno spinto le aziende a creare profili professionali per la comunicazione esterna.<\/p>\n

Pertanto, l'azienda deve effettuare monitorare ci\u00f2 che emerge in termini di usi personali<\/strong>. Questo punto di partenza porta ad un\u2019altra riflessione: quella di riconoscerlo l\u2019innovazione pu\u00f2 venire dal nulla<\/strong>, senza necessariamente essere stato ordinato o finanziato.<\/p>\n

Secondo postulato: non evolversi significa scomparire<\/h2>\n

Nuovi mercati, nuove tecnologie, nuove sfide\u2026 molte ragioni spingono le aziende ad evolversi, sia attraverso strati successivi che attraverso vere e proprie rivoluzioni. Non accettare l\u2019idea del cambiamento, o averne paura per ragioni di stabilit\u00e0, deve essere portato a diminuire<\/strong>, presto o tardi.<\/p>\n

C\u2019\u00e8 pi\u00f9 di un ostacolo che pu\u00f2 spingerci a non avviare un processo di cambiamento. Dobbiamo convincere i dipendenti, i decisori, i clienti, gli azionisti, le parti interessate, le autorit\u00e0 pubbliche, ecc. In breve, tutto \u00e8 fatto per scoraggiarci dall'evolvere<\/strong>, soprattutto perch\u00e9 il cambiamento richiede un costo ad alta intensit\u00e0 energetica, non \u00e8 necessariamente qualcosa di intuitivo, soprattutto quando questo cambiamento \u00e8 avviato in modo programmatico e non legato alla sopravvivenza. Ma il prezzo da pagare, rappresentato dallo sforzo da compiere, pu\u00f2 portare benefici inaspettati in termini di crescita, profitti ed efficienza.<\/p>\n

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La teoria darwinista della \u201cselezione naturale\u201d, che si opponeva al \u201ctrasformismo\u201d di Lamarck<\/figcaption><\/figure>\n

Partiremo quindi dal postulato che un'organizzazione che desidera implementare una strategia di social media<\/strong> e comunicare sui social network \u00e8 un business che devono accettare di innovare<\/strong>.<\/p>\n

Attenzione per\u00f2, non bisogna innovare semplicemente per amore dell\u2019innovazione, ma\u00a0raggiungere un obiettivo definito<\/strong>\u00a0(competitivit\u00e0, modernizzazione, crescita, conquista di un nuovo target, ecc.). L\u2019innovazione deve rispondere ad una strategia definita, cos\u00ec come ci spinge a definire nuove strategie!<\/p>\n

\u201cNon \u00e8 la specie pi\u00f9 forte a sopravvivere, n\u00e9 la specie pi\u00f9 intelligente a sopravvivere. \u00c8 quello che si adatta meglio al cambiamento. \u00bb<\/strong><\/em><\/p><\/blockquote>\n

La battaglia esterna viene vinta prima internamente<\/h2>\n

Diventa un marchio social e digitale<\/strong> non avviene solo attraverso una comunicazione stupida e meschina sulle piattaforme social. Il processo deve integrare a vera (r)evoluzione<\/strong> nella struttura e nella cultura interno<\/strong> dell\u2019azienda affinch\u00e9 la magia avvenga.<\/p>\n

L\u00e0 digitalizzazione dei punti vendita<\/strong> o il rapporto col cliente<\/strong> passare prima attraverso un audit interno della cultura aziendale e della sua struttura, per scoprire se l\u2019organizzazione pu\u00f2 supportare la digitalizzazione. Perch\u00e9 per poter sostenere i progetti, deve aver integrato l'interesse del digitale e averlo preso in simpatia<\/strong>. Consideriamo innanzitutto il percorso teorico che un'azienda tipicamente gerarchica dovrebbe seguire per adattare la propria organizzazione alle attuali modalit\u00e0 manageriali.<\/p>\n

Da una burocrazia meccanicistica ad un\u2019adhocrazia in stile Mintzberg<\/h3>\n

Henry Mintzberg<\/strong>, nato nel 1939, ingegnere di formazione, \u00e8 professore alla McGill University di Montreal. \u00c8 il principale rappresentante di la scuola della contingenza<\/strong>, che \u00e8 una corrente collegata al teoria dell'organizzazione<\/em>.<\/p>\n

La scuola di contingenza tenta di spiegare l'influenza che le variabili legate all'ambiente hanno sull'organizzazione. La struttura dell'organizzazione dipenderebbe quindi dalla natura dell'ambiente<\/strong>. Inoltre, Henri Mintzberg spiega che anche l'organizzazione risulta da obiettivi che i leader si prefiggono<\/strong>. In altre parole, nella scuola di contingenza, l\u2019organizzazione \u00e8 il prodotto di forze esterne ed interne.<\/p>\n

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La burocrazia meccanicistica secondo Mintzberg.<\/figcaption><\/figure>\n

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Il primo passo per guidare il cambiamento \u00e8 riconoscere che \u00e8 necessario sburocratizzare l\u2019organizzazione<\/strong>. Che sia meccanicistico o professionale, l\u2019idea \u00e8 ammettere che deve tendere verso una struttura adhocratica.<\/span><\/p>\n

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Adhocrazia<\/figcaption><\/figure>\n

La struttura adhocratica (ad hoc, in risposta a un bisogno) \u00e8 simile, secondo Wikipedia, a un'organizzazione \u201cche mobilita, in un contesto di ambienti instabili e complessi, competenze multidisciplinari e trasversali, per svolgere missioni specifiche (ricerca di efficienza, lancio di un nuovo prodotto, ecc.)\u201d.<\/em><\/p>\n

Secondo Mintzberg, queste sono le sue caratteristiche specifiche:<\/p>\n

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