{"id":938,"date":"2024-03-20T18:00:15","date_gmt":"2024-03-20T17:00:15","guid":{"rendered":"https:\/\/tulipemedia.com\/?p=938"},"modified":"2024-04-06T16:03:05","modified_gmt":"2024-04-06T14:03:05","slug":"digitalizar-la-cultura-de-la-marca-estructura-ventas-marketing-hr","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/tulipemedia.com\/es\/digitaliser-marque-culture-structure-ventes-marketing-rh\/","title":{"rendered":"Estructura y cultura de la innovaci\u00f3n: \u00bfc\u00f3mo digitalizar una organizaci\u00f3n?"},"content":{"rendered":"

Una vez que haya aprendido las t\u00e9cnicas b\u00e1sicas para comunicarse en las redes sociales<\/a>, es probable que nos encontremos ante otro problema. El de no poder aplicar sus ideas. <\/strong>dentro de una organizaci\u00f3n r\u00edgida que no permite (todav\u00eda) innovaci\u00f3n por <\/strong>prueba y error.<\/p>\n

De hecho, es necesario haber revolucionado la estructura interna de la empresa y dotarla de una cultura interna que le permita probar realmente las redes sociales. Esto pasa por varias etapas, que intentar\u00e9 enumerar aqu\u00ed.<\/p>\n

Nota: Este cap\u00edtulo es el octavo de una serie de curso sobre Social Media, cuyo resumen se puede encontrar aqu\u00ed<\/a><\/strong>, as\u00ed como de un curso de Introducci\u00f3n a la Gesti\u00f3n 2.0, cuyo resumen se puede encontrar aqu\u00ed<\/a><\/strong>.<\/em><\/p>\n

Paradigma: las herramientas de uso personal han revolucionado el mundo profesional<\/h2>\n

El punto de partida de la reflexi\u00f3n (que desde entonces se ha usado en exceso, volveremos sobre ella) es el siguiente: reconocer que, a diferencia de una \u00e9poca en la que la computadora o la mensajer\u00eda fueron inventadas por y para organizaciones cient\u00edficas o profesionales, antes 'se implementaron en individuos , hoy Muchas herramientas que revolucionaron las empresas se crearon primero para individuos.<\/strong>. Esta sutileza debe ser comprendida por la alta direcci\u00f3n cuando queremos digitalizar una organizaci\u00f3n.<\/p>\n

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1946: ENIAC, el primer ordenador encargado en 1942 por el ej\u00e9rcito estadounidense, para realizar c\u00e1lculos bal\u00edsticos.<\/figcaption><\/figure>\n

Facebook es el ejemplo m\u00e1s obvio.\u00a0<\/span>Redes sociales enfocadas al entretenimiento<\/strong> tener por ejemplo inspirado redes sociales empresariales<\/a><\/strong>.<\/p>\n

Las cuentas personales de Twitter y los perfiles de Facebook han empujado a las empresas a crear perfiles profesionales para la comunicaci\u00f3n externa.<\/p>\n

Por lo tanto, la empresa debe realizar Seguimiento de lo que est\u00e1 surgiendo en t\u00e9rminos de usos personales.<\/strong>. Este punto de partida lleva a otra reflexi\u00f3n: la de reconocer que La innovaci\u00f3n puede surgir de la nada.<\/strong>, sin que necesariamente haya sido ordenado o financiado.<\/p>\n

Segundo postulado: no evolucionar es desaparecer<\/h2>\n

Nuevos mercados, nuevas tecnolog\u00edas, nuevos desaf\u00edos\u2026 muchas razones empujan a las empresas a evolucionar, ya sea a trav\u00e9s de capas sucesivas o a trav\u00e9s de verdaderas revoluciones. No aceptar la idea del cambio, o tenerle miedo por motivos de estabilidad, debe ser llevado a disminuir<\/strong>, tarde o temprano.<\/p>\n

Hay m\u00e1s de un obst\u00e1culo que puede empujarnos a no iniciar un proceso de cambio. Debemos convencer a los empleados, a los responsables de la toma de decisiones, a los clientes, a los accionistas, a las partes interesadas, a las autoridades p\u00fablicas, etc. En definitiva, todo se hace para disuadirnos de evolucionar<\/strong>, especialmente porque el cambio requiere un costo que consume mucha energ\u00eda, no es necesariamente algo intuitivo, especialmente cuando este cambio se inicia program\u00e1ticamente y no est\u00e1 vinculado a la supervivencia. Pero el precio a pagar, representado por el esfuerzo a realizar, puede tener beneficios inesperados en t\u00e9rminos de crecimiento, ganancias y eficiencia.<\/p>\n

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La teor\u00eda darwinista de la "selecci\u00f3n natural", que se opon\u00eda al "transformismo" de Lamarck<\/figcaption><\/figure>\n

Por tanto, partiremos del postulado que una organizaci\u00f3n que desea implementar una estrategia de Social Media<\/strong> y comunicarse en las redes sociales es un negocio qui\u00e9n debe aceptar innovar<\/strong>.<\/p>\n

Sin embargo, tenga cuidado: no debe innovar simplemente por innovar, sino\u00a0cumplir con un objetivo definido<\/strong>\u00a0(competitividad, modernizaci\u00f3n, crecimiento, conquista de un nuevo objetivo, etc.). \u00a1La innovaci\u00f3n debe responder a una estrategia definida, del mismo modo que nos empuja a definir nuevas estrategias!<\/p>\n

\u201cNo es la especie m\u00e1s fuerte la que sobrevive, ni la m\u00e1s inteligente la que sobrevive. Es el que se adapta m\u00e1s al cambio. \u00bb<\/strong><\/em><\/p><\/blockquote>\n

La batalla externa se gana primero internamente<\/h2>\n

Convi\u00e9rtete en una marca social y digital<\/strong> no ocurre simplemente a trav\u00e9s de una comunicaci\u00f3n est\u00fapida y mezquina en las plataformas sociales. El proceso debe integrar un (r)evoluci\u00f3n real<\/strong> en estructura y cultura interno<\/strong> de la empresa para que la magia se produzca.<\/p>\n

All\u00e1 digitalizaci\u00f3n de puntos de venta<\/strong> o el relaci\u00f3n cliente<\/strong> Primero, pasar por una auditor\u00eda interna de la cultura de la empresa y su estructura, para saber si la organizaci\u00f3n puede soportar la digitalizaci\u00f3n. Porque para poder apoyar proyectos debe haber integrado el inter\u00e9s de lo digital y haberle tomado gusto<\/strong>. Veamos primero el camino te\u00f3rico que deber\u00eda seguir una empresa t\u00edpicamente jer\u00e1rquica para adaptar su organizaci\u00f3n a los m\u00e9todos de gesti\u00f3n actuales.<\/p>\n

De una burocracia mecanicista a una adhocracia al estilo Mintzberg<\/h3>\n

Henry Mintzberg<\/strong>, nacido en 1939, ingeniero de formaci\u00f3n, es profesor en la Universidad McGill de Montreal. Es el principal representante de la escuela de la contingencia<\/strong>, que es una corriente adjunta a la teor\u00eda de la organizaci\u00f3n<\/em>.<\/p>\n

La escuela de contingencia intenta explicar la influencia que tienen sobre la organizaci\u00f3n las variables ligadas al entorno. Por tanto, la estructura de la organizaci\u00f3n depender\u00eda de la naturaleza del entorno.<\/strong>. Adem\u00e1s, Henri Mintzberg explica que la organizaci\u00f3n tambi\u00e9n resulta de Metas que los l\u00edderes se fijan a s\u00ed mismos.<\/strong>. En otras palabras, en la escuela de contingencia, la organizaci\u00f3n es producto de fuerzas externas e internas.<\/p>\n

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Burocracia mecanicista seg\u00fan Mintzberg.<\/figcaption><\/figure>\n

 <\/p>\n

El primer paso para liderar el cambio es reconocer que es necesario desburocratizar la organizaci\u00f3n<\/strong>. Ya sea mecanicista o profesional, la idea es admitir que debe tender hacia una estructura de adhocracia.<\/span><\/p>\n

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Adhocracia<\/figcaption><\/figure>\n

La estructura adhocracia (ad hoc, respondiendo a una necesidad) es similar, seg\u00fan Wikipedia, a una organizaci\u00f3n \u201cque moviliza, en un contexto de entornos inestables y complejos, habilidades multidisciplinares y transversales, para llevar a cabo misiones espec\u00edficas (b\u00fasqueda de eficiencia, lanzamiento de un nuevo producto, etc.)\u201d.<\/em><\/p>\n

Seg\u00fan Mintzberg, estas son sus caracter\u00edsticas espec\u00edficas:<\/p>\n

\"\"<\/p>\n