Je vous partage ici une petite réflexion que je me suis faite et selon laquelle pour innover et se réinventer, il faudrait peut-être parfois essayer de ne pas être esclave des chiffres et des statistiques, car sonder les gens qui par nature sont résistants au changement peut nous pousser à l’immobilisme.

L’idée consiste à essayer de sortir de temps en temps hors des sentiers battus, car d’un point de vue aussi bien artistique qu’entrepreneurial, le changement et l’innovation parfois subjective ou irrationnelle peut parfois faire des merveilles.

Note : ce contenu initialement publié en 2012 a été republié en 2023, et il est le 6è d’une série de cours sur le Management 2.0, dont le sommaire se trouve ici.

Ne pas évoluer, c’est disparaître

Nouveaux marchés, nouvelles technologies, nouveaux enjeux… beaucoup de raisons poussent les entreprises à évoluer, que ce soit par strates successives ou par de véritables révolutions. Ne pas accepter l’idée de changer, ou en avoir peur pour des raisons de stabilité, c’est être amené à décroître, tôt ou tard.

Il y a plus d’un obstacle qui peut nous pousser à ne pas entamer un processus de changement. Il faut convaincre les employés, les décideurs, les clients, les actionnaires, les parties prenantes, les collectivités publiques, etc… Bref, tout est fait pour nous décourager à évoluer. Mais le prix à payer, représenté par l’effort à faire, peut avoir des retombées inespérées en terme de croissance, de bénéfices, ou simplement de bien-être et de bonheur.

Attention toutefois, il ne faut pas simplement innover pour innover, mais répondre à un objectif défini (compétitivité, modernisation, croissance, conquête d’une nouvelle cible, etc…). L’innovation doit répondre à une stratégie claire, de même qu’elle pousse à définir de nouvelles stratégies !

Le recours excessif aux avis, sondages et statistiques

La prise en compte d’avis contradictoires mène vers de mollassons consensus ?

Dans un contexte où nous tendons de plus en plus vers une gouvernance d’entreprise, le processus décisionnel est amené à prendre en compte l’avis de toutes les parties prenantes. De plus, les organisations sont le théâtre de luttes de pouvoir entre lobbys, intérêts personnels et ménagement de syndicats (se référer à l’analyse des coalitions de March et Olsen, 1976).

Par conséquent, les décisions prises tendent souvent vers un consensus qui a pour objet de ménager un peu tout le monde, ou du moins de ne pas froisser des groupes de personnes susceptibles de rétorquer par un moyen ou un autre. C’est d’ailleurs souvent le cas en politique.

Nous voyons donc que l’intérêt des partis ou des personnes n’est pas forcément l’intérêt général, et le processus décisionnel peut amener à faire des choix de moindre risque certes, mais de moindre ambition également.

Un monde de sondages, de stats et de notations

Nous vivons dans un monde influencé par les données quantitatives, les notations, les statistiques et les prévisions de performance. Pour chaque décision, on s’en remet à des analystes qui nous recommandent ce qu’il faut faire. On a le réflexe de demander « ce que les chiffres nous disent » de faire.

C’est un contexte qui parfois ne pousse pas à l’innovation et au changement, et qui ne prend pas tellement en compte le facteur humain.

Par ailleurs, le fait de prendre des décisions basées sur les statistiques prévisionnelles et les études de marché ne prévoit pas forcément les modes irrationnelles en terme de consommation et les états de grâce d’une organisation que plus rien ne peut arrêter.

Chaque modification doit être motivée par un alignement sur le marché, ou par un besoin des consommateurs, et pas par une idée créative sortie de l’imagination d’un leader imaginatif.

La peur des avis négatifs

Pour chaque lancement de produit, modification de packaging ou lancement de nouvelles fonctionnalités, on a pour habitude de prendre en compte l’avis de consommateurs. On organise pour cela des tests, sondages, des questionnaires. On soumet les produits aux clients ou aux gens, on suggère les nouvelles fonctionnalités aux utilisateurs, et on attend de voir les résultats.

Généralement, les « testeurs » et autres questionnés n’approuvent pas tel ou tel nouveau logo. Il arrive qu’ils rejettent le nouveau design d’un site web. Ils sont contre le changement de packaging d’un produit.

Et pour cause : les gens sont par nature résistants au changement, car celui-ci nécessite un effort important que les gens ne sont pas prêts à faire, quand bien même les bénéfices seraient plus importants derrière. Ce mode de fonctionnement qui serait exclusivement tourné vers l’attente du consommateur et à lui demander si une marque devrait changer reviendrait à demander à un pompier si devenir pyromane serait une bonne  chose.

Dès lors, plutôt que d’écouter à la lettre les consommateurs et répondre à leurs attentes, il serait parfois judicieux d’interpréter leurs réponses pour mieux concevoir votre stratégie globale, mais aussi votre stratégie de conduite du changement, et votre communication face aux personnes mécontentes.

Il ne s’agit pas de les ignorer, mais plutôt d’interpréter leurs réponses et de prendre en compte également les processus créatifs qui ne répondraient pas aux critères des sondés. Dans le cas où vous ne prendriez pas le chemin que les sondages vous auraient suggéré, cela sacrifiera forcément le confort des consommateurs pendant quelques temps, mais ce sacrifice peut parfois être nécessaire afin que votre marque atteigne les objectifs escomptés.

La vision de l’entrepreneur VS le diktat des chiffres

L’école entrepreneuriale (Schumpeter, Collins et Moore, Bennis) souligne l’importance de l’intuition, de l’expérience et de la perspicacité de l’entrepreneur. Sa « vision » est une valeur stratégique non quantifiable, et il centralise en sa personne une grande partie du pouvoir.

Steve Jobs est un exemple phare de ce modèle. Cette théorie va à l’encontre des décisions qui doivent être approuvées par toutes les parties ou qui résultent d’un brouhaha d’intérêts. En terme d’innovation et de changement, cette stratégie présente certes des risques, mais a le mérite d’opérer des changements en profondeur, et qui permettent parfois de tendre vers l’objectif souhaité, ce qui n’est toutefois pas garanti, évidemment.

J’ai souvent été confronté à ce problème de carence d’innovation, par exemple lors du changement du design de sites web ayant une communauté engagée, ou lors de problématiques organisationnelles relatives à la conduite du changement.

Dans 9 cas sur 10, le fait de sonder les parties prenantes et de faire appel aux données du marché a conduit aux même conclusions : ne rien changer – soit parce que le système actuel profite à certains, soit parce que la masse y est habituée – et s’aligner sur le marché car c’est le référentiel à suivre, et s’y éloigner, c’est prendre des risques inconsidérés.

Le plus grand risque, c’est de n’en prendre aucun

La conclusion de cet article rejoint son introduction, à savoir que ne pas chercher à évoluer, à prendre des risques, à suivre son intuition et sortir des sentiers battus, peut être synonyme de stabilité certes, mais aussi de décroissance en période d’innovation. Or, nous vivons une époque marquée par des sursauts technologiques incessants, qui doivent pousser les marques à se renouveler sans cesse, sous peine d’être fossilisées par des concurrents nouveaux, ambitieux, adaptables et preneurs d’initiatives.

L’exemple d’Aimé Jacquet

En 1996, le coach de l’équipe de France de football Aimé Jacquet décide de ne pas sélectionner Eric Cantona pour l’Euro qui a lieu cette même année en Angleterre. Contre toute attente, il prend le pari de fonder ce qu’il appelle la « nouvelle équipe », en privilégiant le changement et le glissement vers un système de jeu reposant sur Zinedine Zidane pour préparer la Coupe du Monde 98.

Il exclut non seulement Cantona, alors superstar du championnat anglais, mais également David Ginola. L’équipe de France arrivera en demi-finale de l’Euro, avant de rencontrer le succès qu’on lui connait lors de la Coupe du monde 98. Des années de travail, couplées à un état de grâce non quantifiable (But en or de Laurent Blanc contre le Paraguay, tirs aux buts contre l’Italie, Doublé de Thuram contre la Croatie…), ont défié toutes les analyses et critiques adressées avant la compétition.

L’exemple de Facebook, Instagram & Consorts

Les changements de design de sites web très célèbres comme Facebook, Instagram ou même Starbucks en ce qui concerne leur logo constituent des exemples flagrants de résistance au changement. À chaque mise à jour, nous avons droit aux protestations habituelles, d’utilisateurs décontenancés, déboussolés et coléreux, qui supplient la marque de revenir au design précédent qui était selon eux bien meilleur.

Puis la contestation s’érode et finit par disparaître… pour réapparaître à la prochaine mise à jour !

La perte de points de repères et des petites habitudes constitue l’une des raisons qui poussent les utilisateurs à toujours être contre un changement de design. C’est pourquoi, si vous êtes persuadés que le changement constitue une étape vous permettant d’atteindre un objectif défini, alors il faut parfois l’imposer sans rechigner.

Mitterrand et la peine de mort

Le 16 mars 1981, alors qu’une majorité de français est à cette époque et selon les sondages favorable à la peine de mort, François Mitterrand, candidat à la présidence de la République française, se prononce contre la peine de mort, au cours de l’émission politique « Carte sur table ». Le 10 mai 1981, Mitterrand est élu Président de la République.

Peu importe que l’on soit pour ou contre, ce n’est évidemment pas le sujet ici. L’idée est de montrer qu’un leader peut affirmer la vision qu’il croit être la bonne, et réussir son projet même si son idée va à l’encontre des sondages et des statistiques !

« Je n’ai pas besoin de lire les sondages, qui disent le contraire (…), je dis ce que je pense, ce à quoi j’adhère, ce à quoi je crois ».

Merci à Mad Sel pour l’image d’illustration de l’article.

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